«Заклинания» в бизнес-продажах, или Почему обученные продавцы не продают

«Гарри решил попробовать некоторые заклинания. Он открыл главу вызывающих заклинаний и решил вызвать себе кулек конфет. Он произнес "Конликтус кулек конфет" и перед ним возник кулек, но пустой. (Не удивляйтесь, что Министерство Магии не прислало ему предупреждение. Им в Хогвартсе просто не выдали эти листочки.)»…

Джоан Роулинг, «Гарри Поттер и принц-полукровка»

В последнее время заказы на тренинги для продавцов звучат так: «Не надо учить наших сотрудников «классическим» техникам продаж — SPIN, FAB, «лестница продаж» и тому подобному. Наши продавца всему этому обучены. Они уже владеют различными методами и технологиями продаж, а также имеют достаточно большой личный опыт продаж, но…. не продают».

Далее заказчики просят замотивировать сотрудников на продажи, «зажечь» их и «заставить» полюбить компанию, ее продукты, и тем самым повысить результативность продаж.

Голубая мечта менеджера заключается в немногом — должны прийти бизнес-тренеры и за два дня тренинга сделать так, чтобы сотрудники компании стали продавать больше, чем продавали до этого, и, главное, получали от этого истинное удовольствие.

Ну, например, после тренинга сотрудники начнут говорить так: «Владимир Иванович, мы задержимся сегодня на работе, хотим узнать, как лучше работать с клиентом у наших тренеров». Или так: «Василий Иванович, повысьте нам план продаж, пожалуйста, а то как-то неудобно с таким планом даже на работу ходить». А может быть так: «Зинаида Евгеньевна, нужен дополнительный товар на складе, а то скоро продавать будет просто нечего!» А может быть, так: «Максим Борисович, надо повысить цену на наши услуги, а то как-то перед клиентом неудобно продавать уникальные предложения нашей компании по такой цене».

Почему подобные фразы могут только присниться большинству из руководителей? Что такого делают с продающими подразделениями компаний учебные центры, руководство, другие подразделения? Многие могут сказать, что их продавцы хотят, чтобы товар был менее дорогим, чтобы клиентов не надо было искать, чтобы обучение было в рабочее время и за него им еще и платили, чтобы планы были поменьше, а платили побольше. Если у кого-то это не так, то эта статья не для вас.

Обратимся к реальному опыту работы с уже «заученными» продавцами. Приведу пример беседы с одним из продавцов (диалоги практически один в один повторяются в нескольких продающих подразделениях разных компаний). Замечу, что компании находятся в разных сегментах рынка: страхование, элитная вино-водочная продукция, телекоммуникации. Их объединяет только то, что внутри них существуют учебные центры и продавцы в обязательном порядке и неоднократно обучаются техникам продаж, переговоров, общению по телефону. В компаниях тщательно контролируют обязательное выполнение всех этапов процесса продажи. Введены чек-листы, проверочные сессии и тому подобное.

Итак, небольшая запись беседы с опытным продавцом одной из компаний. Цитирую:

Продавец: Я вчера провел отличные переговоры с клиентом.

Тренер: Почему вы посчитали эти переговоры отличными?

Продавец: Были соблюдены все этапы продаж, я отлично проговорил стадию возражений с клиентом.

Тренер: Что стало итогом этих переговоров?

Продавец: Клиент ничего не купил.

Тренер: Как считаете, почему?

Продавец: Наверное, ему это было не надо, я не знаю…

Тренер: А почему вы считаете эти переговоры отличными?

Продавец: Я все сделал так, как меня учили…

Тренер: Что для вас было важнее — соблюдение процесса или достижение результата во время продаж?

Продавец: Конечно, должны быть продажи… Но я ведь соблюдал все этапы продаж…

Думаю, дальше продолжать не надо. В момент этого диалога меня осенило — продавцов учат процессу продаж, и процесс начинает затмевать результат. Уделяется очень много внимания тому, чтобы «новички» назубок знали все этапы процесса продаж. Но со временем не замечают (или не хотят замечать), что учат уже не «новичков», а сотрудников со стажем. И эти сотрудники продолжают работать в процессе, зачастую за счет результата. В этот момент у руководителей появляется состояние ступора. Они говорят примерно так: «Мы мотивируем, стимулируем, постоянно обучаем своих продавцов, а результаты не улучшаются».

Задание для руководителей:

Проведите небольшой эксперимент со своими продавцами и руководителями продаж — спросите у них, что они понимают под продажами. Попросите их записать то, что они вам скажут. Вы получите очень неожиданные для вас результаты (если, конечно, ваши продавцы не зазубрили определение термина «продажи» на тренингах).

В большинстве определений будет преобладать описание процесса, описание результата будет отсутствовать или занимать небольшой процент.

Конечно, вы можете возразить, что без процесса результат невозможен. Согласна. Но мы все больше начинаем сталкиваться с феноменом, когда процесс начинает преобладать над результатом. Мы настолько зарегламентировали своих сотрудников, что им безопаснее и привычнее точно выполнить регламент, нежели придумывать собственные действия, которые приведут к большим результатам.

Мы хотим, чтобы наши сотрудники были креативными и активными, и сами делаем все, чтобы результаты были прямо противоположными. Руководители и тренеры, в большинстве случаев, напоминают очень активных мамочек, которые приходят к психологу со словами: «Сделайте моего ребенка самостоятельным, а то в свои семь лет он ничего не хочет и не умеет делать сам». Когда таких активных мамочек спрашивают, а что сделали они, чтобы их ребенок стал таким, это вводит их в состояние шока. Второй шок у них возникает тогда, когда им предлагается хотя бы некоторое время ничего не предпринимать по отношению к своему ребенку. «Дайте ему возможность проявить самостоятельность», — предлагается им. На что заботливые мамаши отвечают: «Я даю, но он ничего не хочет сам делать. Тогда приходится делать мне или говорить ему, как надо делать. Ведь если ждать, когда он сделает что-то сам, мы ничего не успеем… Да вообще у всех так, и мой ребенок не исключение…».

Вывод из приведенного примера достаточно банален — мы сами воспитываем тех сотрудников, от которых через некоторое время хотим избавиться или которых хотим перевоспитать.

Но процесс перевоспитания руководители, как правило, передают другим, зачастую приглашенным бизнес-тренерам или консультантам. При этом они хотят получить изменившихся сотрудников, но сами меняться не собираются. Также они не собираются кардинально менять систему управления и обучения. Если система неизменна, то и составляющие системы останутся в состоянии стагнации, как бы их не пытались сдвинуть с места.

Тот же самый эффект получается, когда одних сотрудников заменяют другими, но руководителей оставляют прежними. Очень скоро новые сотрудники начинают вести себя практически так же, как и предыдущие. Даже если вы смените руководителей, а система, в которую они войдут, останется прежней, мало что изменится в итоге.

Чем больше вы контролируете, регламентируете, обучаете своих сотрудников, тем более они делаются несамостоятельными исполнителями задуманных вами процессов. Для них безопаснее точно выполнить принятые процессы, чем сделать что-то самостоятельно. Более ярко это проявляется, когда процессы вырабатываются без сотрудников, а потом опускаются на них «сверху». Это начинает напоминать некоторые религиозные концессии, в которых соблюдение ритуалов доводится до абсурда и все дальше уводит верующих от истинной веры. Люди перестают думать, они тщательно соблюдают ритуалы. Так и руководители: чем меньше доходы, тем сильнее они начинают регламентировать и давить, тем больше они до мелочей разрабатывают (или заставляют разработать) все то, что называется бизнес-процессами в компании, которые через некоторое время превращаются в выполнение ритуалов.

Когда в компании начинает преобладать выполнение бизнес-процессов над поведением реальных людей в меняющихся условиях, компания превращается в конвейер, который работает бесперебойно, но в едином режиме. Если вы захотите запустить конвейер быстрее, он очень скоро выйдет из строя. Он не приспособлен к взлетам, скорее ему свойственны падения (поломки). Почему-то руководители, подверженные веяниям современных теорий менеджмента, считают, что четко выстроенные бизнес-процессы приведут к увеличению показателей, к большей результативности. Как правило, это происходит только на короткий период запуска конвейера, а дальше начинается плато, так как конвейер именно для этого и сделан, чтобы поддерживать постоянный процесс, а не увеличивать результативность.

Руководители хотят быстрого повышения результативности при жестком выполнении зарегламентированного процесса, а это невозможно. Рост результативности предполагает изменения и нарушение стандартного процесса, потому что это постоянный поиск новых путей и решений. В продажах это происходит, когда продавец постоянно расширяет свои воздействия, ищет новые пути, новых клиентов. Если продавец работает в рамках заданного процесса, находясь в узком спектре предложенных клиентов и действий, он в процессе и нацелен на процесс.

Очень сложно перейти от одного к другому. Новичка надо включить в процесс, но для того, чтобы он перестал быть новичком, его надо переключать на результат. А это уже работа думающих руководителей и бизнес-тренеров, которых на рынке осталось очень мало. Бизнес сам включил учебные центры в рамки процесса: отчетность, четкие описания, стандарты, контроль. И теперь получает соответствующий результат — в процессе находятся все те, кого таким образом обучают в этих учебных центрах. А после всего этого бизнес начинает сокращать все то, что считает нерезультативным и второстепенным. По сути, учебные центры попадают в эту категорию — что вырастили, то и получили.

В компании должны быть островки результативности — реклама, обучение, маркетинг. Как только эти подразделения опускаются на выполнение прописанных бизнес-процессов без возможности творческого изменения, они перестают выполнять свои функции.

Пример:

В одной из компаний мы несколько месяцев готовили руководителей продаж. В компании был учебный центр, заботливые руководители, постоянно меняли мотивацию, стимулировали конкурсами, бонусами. Но результативность в области продаж не увеличивалась. Мы создали из руководителей продуктивный коллектив, который определенные процессы мог организовать самостоятельно. Но в определенный момент появилось чувство тупика — все руководители продаж лояльны к компании, им нравится их работа, они делают то, что им говорят. А результаты не увеличиваются. Руководство проводит личные беседы, составляет бизнес-планы, контролирует.

В определенный момент нас «осенило» — мы все работаем на процесс. О наших руководителях продаж заботится столько людей, что они становятся «детьми», а не самостоятельными руководителями, работающими на результат.

И мы остановились. Руководителям были переданы все ключевые звенья ответственности за результат. Первое, что мы сделали — это сделали их ответственными за их собственный бизнес. Мы попросили их подготовить собственные бизнес-планы, с помощью которых они к концу года достигнут цифр поставленного плана. Затем каждый руководитель продаж защитил перед своими коллегами и руководством составленный бизнес-план. Во время защиты мы увидели моменты, которые не замечали ни руководители продаж, ни руководство — это недооценка факторов риска, преобладающая вера в обещания клиента, вера в действенность установленных процессов.

Далее в течение месяца мы исключили обязательные занятия в учебном центре и отчетности у руководства. Но оставили возможность обратиться в учебный центр, к руководству, если им это будет необходимо. Руководители продаж должны были сами решить, как организовать своих продавцов, чему их обучить в соответствии с защищенными бизнес-планами и реальной ситуацией достижения результата.

В компании была традиция — при совершении продажи звонили в большой колокол. Если раньше колокол звучал два или три раза в неделю, то за этот месяц он стал звучать каждый день. Руководители продаж почувствовали свою ответственность за результат.

Через месяц провели совещание по результатам, каждый из руководителей продаж озвучил достигнутые результаты, они в разы превосходили все то, что было достигнуто до этого за три месяца. На контрольном совещании руководители продаж выработали набор необходимых действий для достижения поставленных результатов, в которых привлекли к деятельности и учебный центр, и свое руководство. Сообщили о новых, выработанных ими приемах мотивации продавцов, методов нахождения и работы с клиентами.

Переход от процесса к результату в этой компании можно отразить в своеобразной схеме:

Рис. 1. Руководство в стиле процесса

Рис. 2. Руководство в стиле результата

Этот пример показывает возможность изменения системы управления для достижения результативности в бизнесе. Необходимо дать себе свободу по-новому оценить действенность тех мер, которые предпринимаются. Возможно, то, что вы привыкли делать — это не самое лучшее для достижения того результата, который вам необходим.

Некоторые итоги:

1. Руководители и сотрудники живут в привычных убеждениях, которые длительное время не изменяются в компании. «Если вы будете делать то, что делали всегда, то и получите то, что всегда получали».
2. Учебные центры обучают процессу в ущерб результативности. «Продавцы отлично знают и выполняют этапы продаж, но не продают».
3. Желание получить быстрый результат приводит к более жесткому регламентированию бизнес-процессов. «Процесс — это конвейер, с помощью которого нельзя получить стремительное повышение результативности».
4. Четкое исполнение процесса приводит к уменьшению самостоятельности сотрудников, и, как следствие, уменьшение результативности. «Работа на процесс, а не на результат приводит к самосохранению, а не к повышению результативности».
5. Изменение самоидентификации сотрудников в сторону увеличения их самостоятельности и ответственности повышает результативность. «Сделайте сотрудников реально ответственными за свой бизнес, перестаньте думать за них, поверьте в их эффективность без вашего сверхконтроля — это трудно, но выполнимо в рамках результата».