Об авторе. Все материалы автора.

Эта тема всплывает очень часто и я попытаюсь свести в одно целое мои представления о том, как строится система стимулирования продавцов.

В данном тексте мы уделим основное внимание разработке “формулы зарплаты”, т.е. методу тому, как формулируется система денежного вознаграждения.

I. Реальные потребности рядовых сотрудников.

1. Людям не нужно бесконечное количество денег, им нужно всего лишь сумма достаточная для того, что бы чувствовать себя сытыми, защищенными и еще немного для развлечений и удовольствия.
2. Возможности роста и самовыражения на работе привлекают только некоторых людей, остальнвые предпочитают самовыражаться в спорте, сексе, алкоголе, хобби и т.п. неслужебной деятельности.
3. Потребность в самовыражении существует, но, так же как и зарабатывание денег, ее удовлетворение требует времени, и человек вынужден распределять свое время в пользу тех или иных занятий.

Эта картина сильно не соответствует тому, как видят мир бизнесмены и топ менеджеры, ибо их мозги устроены иначе и поверить в “примитивность” рядового состава им трудно. Но если подумать, то мы поймем, что те, кому нужно много денег становятся бизнесменами, кто ловит кайф от работы - начальниками, причем быстро, а в рядовых остаются те, кому ни то не другое не интересно, т.е. проходит процесс естественного отбора.

Таким образом, подтверждается вывод, известный всем практикам управления, о том, что чисто денежное стимулирование не работает, люди хотят получать больше денег, но вкладывать свои силы и энергию соглашаются отнюдь не всегда. Равным образом, многоие на словах “хотят сделать карьеру”, но на практике предпочитают неслужебные радости.

Отсюда можно смело утверждать, что любая “формула начисления зарплаты” всегда будет использована рядовыми сотрудниками для снижения затраченных сил и минимизации расхода времени для получения привычно-приемлемого уровня дохода.

Я полагаю, что высокое внимание и любовь менеджмента к составлению сложных формул и “тонкому” подбору коэффициентов в “волшебной формуле зарплаты” в надежде получить “безудержный и бесконечный” рост производительности труда лишь отражает слабость менеджмента и его неготовность к реальной живой работе с персоналом, типа: “Я напишу формулу и могу смело запереться в кабинете, а сотрудники сами все сделают”.

Помимо банального “желания денег” система стимулирования должна отвечать следующим тебованиям:

• Справедливость
  • Я больше работал и больше получил
  • Я работаю лучше соседа и больше получаю
• Информация о реальных требованиях фирмы*
  • я делаю, то , что попросили и получаю за это оплату

*Например: В службе телефонной клиентской поддержки, желая повысить качество работы и разгрузить ителефонные линии, ввели премию за сокращение сроков разговора с клиентом, в результате операторы начали бросать трубку. Т.е. ФАКТ ОПЛАТЫ “короткого разговора” показал сотрудникам, что для фирмы важно освобождение линии, а не разговор с клиентом. Деньги - “детектор лжи” для компании люди будут делать, то , за что им платят.

II. Реальные граничные условия в системе оплаты труда.

1. Соответствие СУММАРНОГО ДОХОДА сотрудника реальной рыночной стоимости труда.

Начальники и владельцы предприятий очень любят декларировать “неограниченность зарплаты”, однако это почти всегда ложь, хотя и не всегда сознательная, в лучшем случае благое намерение.

В действительности ни один бизнес не согласится платить большую цену за работу, которую можно получить за меньшие деньги. Т.е. сверхбольшие зарплаты продавцов отражают скорее ошибку менеджмента в оценке параметров зарплаты и реально достижимой производительности труда чем реально добрые намерения бизнеса по отношению к персоналу.

2. Структура зарплаты предприятия.

Резкое отличие зарплаты части сотрудников предприятия приводит к дестабилизации коллектива, поскольку иные сотрудники в своих зарплатных претензиях начинают ориентироваться не на рыночную ситуацию, а на зарплату “выскочек из отдела продаж”.

Например: моя дочь продавала семинары (побочный бизнес) в одной из бизнес школ, для которой основным доходом являлись продажи курсов второго высшего образования. Продажи пошли успешно и через некоторое время зарплата дочери должна была существенно превысить зарплату работников основного направления, и, естественно , ей начали подрезать зарплату, поскольку в противном случае, я полагаю, бунта работников основного бизнеса избежать было бы невозможно. В результате она вполне справедливо обиделась и покинула заведение, но, видимо иного выхода у руководства не было. Ставить под удар структуру оплаты и взаимоотношений в компании было бы неразумно.

В силу указанной причины неограниченно высокие зарплаты продавцов возможны только в областях, где связь продавца с иными сотрудниками крайне мала, а, в идеале, и вообще отсутствует, например, агенты по недвижимости, продавцы страховок, торговцы в разнос и т.п. Везде, где для реализации продажи требуются коллективные усилия продавцу не позволят выпасть из структуры оплаты труда.

3. Нижняя граница дохода

Всегда существует нижняя граница оплаты труда, ниже которой невозможно привлечь адекватного продавца, и очень легко потерять имеющегося.

Менеджмент и владельцы очень любят говорить о возможностях, легкости достижения высоких зарплат, про “как потопаешь так и полопаешь” и прочие благоглупости, но адекватный человек, как правило не согласится на чрезмерный риск, соответственно, наниматель будет вынужден так или иначе определить гарантированный минимум, т.е. оклад , пусть в замаскированной форме.

4. Сводка граничных условий по зарплате.

1. Нижняя граница оплаты труда должна позволять нанимать адекватных сотрудников
2. Зарплата среднего сотрудника должна соответствовать среднерыночной зарплате на аналогичной должности
3. Зарплата успешного сотрудника не должна роазрушать систему оплаты труда и взаимоотношений предприятия.

III. Рычаги управления.

Начнем с банальности, что используемые стимулы делятся на материальные и эмоциональные (моральные).

1. Эмоциональные стимулы.

Считается, что эмоциональные стимулы являются наиболее эффективными с точки зрения стимуляции труда персонала и его развития. С этим я соглашусь, однако зачастую руководители сводят эмоциональную стимуляцию к “безденежной” вроде выдачи вымпелов-значков или дежурного ежемесячного одобрения:”Вася, ты отлично поработал, продолжай в том же духе”

Припомним собственные реакции, что вызывает в унас эмоции?

Эмоции вызывают:

• приятные неожиданности
• редкие события, праздники
• победы и достижения, за которые пришлось бороться
• искренние восторги, одобрение и любовь других людей

Все, что происходит регулярно и предсказуемо теряет свою эмоциональность и перестает оказыват эмоциональное воздействие, даже такое, самой природой придуманное удовольствие, как секс, будучи регулярным, теряет свою эмоциональную насыщенность.

Еще один аспект - деньги для компании играют ту же роль, как искреннее выражение лица человека. Если компания хочет, что бы человек поверил в искренность благодарности за его работу обязательно нужно подкреплять эту благодарность, хотя бы символической, суммой. В противном случае человек не поверит. Это как если вам говорят “спасибо” не глядя в глаза. Вроде “спасибо и сказано”, но чуство фальши остается.

Соответственно эмоциональный эффект создают награды и благодарности:

• неожиданные, за то, что сделал человек по собственной воле, для пользы фирме без предварительной договоренности
• за достижение конкретного выдающегося результата, реализации сложного проекта
• искренние со стороны руководства компании
• не повторяющиеся, не становящиеся рутиной
• подкрепленные денежной премией хотя бы символической

Эти виды благодарностей и вознаграждений я для себя определил, как “премию” в отличии от прочих заранее оговоренных видов оплат и вознаграждений которые являются заранее оговоренными способами расчета переменной составляющей зарплаты с сотрудниками, которые я называю “сдельной оплатой” и окладом.

Получение ЛЮБЫХ заране оговоренных выплат вне зависимости от их масштабов человек, вполне справедливо, считает своим личным достижением, а не “добрым жестом” со стороны фирмы, соответственно эмоциональное воздействие несколько ниже.

Соответственно, в системе стимулирования персонала должны быть продуманы неформальные методы стимуляции и зарезервирован некоторый фонд для поддержки этой работы.

IV. Материальное стимулирование

Перейдем к теме, которая обычно наиболее сильно волнует менеджеров - системе денежного стимулирования.

Начнем с того, что рассмотрим основные виды вознаграждений:

1. Оклад.

Достоинства:

• Очень высоко ценится сотрудниками, лучший способ вознаграждения сотрудника- повышение оклада, даже незначительное.
• НЕ РАСТЕТ с ростом сбыта или иных показателей

Недостатки:

• вызывает опасения менеджмента по поводу: “платим ни за что”
• плохо поддается учету при расчете себестоимостей

Уровень оклада достаточно легко определяется по среднеотраслевому уровню, который обычно очень легко определяется по данным сайтов поиска работ.

2. Оплата за результат

Обычно используется одна из метрик результата:

• объем продаж
• прибыль(маржа)
• факт заключения сделки

Как правило, для продавца наиболее понятным и адекватным я вляется первый вариант. Работа с маржей, обычно плоха тем, что продавец не может влиять на стоимость закупки, т.е. его доход хависит от работы других, что вызывает конфликты.

Оплата по “штукам” хороша при массовом заключении однородных контрактов “на входящих звонках”, если клиенты сильно различаются по трудозатратам, то такой способ стимулирования приведет к отказу от работы с крупными и тяжелыми клиентами.

4. Пороги (плановые уровни) при оплате за результат.

Очень часто для “компенсации” выплачиваемого оклада используются те или иные виды порогов, преодолев которые продавец получает премию:

• премия начисляется за все продажи, но выплачивается “при выполнении плана” (превышении уровня минимальных продаж)
• премия начисляется за продажи, превышающие пороговый (плановый уровень)

Первый вариант очень привлекателен для менеджмента, поскольку легко объясним для высшего руководства, снижает окладную составлюющую в бюджете,  “автоматически штрафует” “нерадивых продавцов”, но этот метод очень отрицательно воспринимается персоналом, поскольку воспринимается как  откровенно штрафной. Так же этот метод заставляет придерживать продажи в удачные месяцы с целью застраховать следующий, возможно, менее удачный месяц.

Несколько снижает напряженность возможность вернуть утерянную премию за счет перевыполнений плана в течение квартала и/или года.

Второй метод менее травматичен для персонала, но более проблематичен для менеджмента, поскольку вызывает недовольство “незаслуженными  окладами” со стороны высшего менеджмента и/или владельцев компании.

5. Оплата за достижения

Один из основных. если не главный инструмент стимулирования роста - оплата достижений

• планка уровеня продаж
• реализация проектов
• экономии
• новшества

Очень важно понимать, что многие вещи, кажутся недостижимыми или неисполнимыми, по ка их не выполнит кто-то так сразу после 6-метрового прыжка Сергея Бубки в течение тогог же года еще 5 человек преодолели эту высоту. аналогично происходит высоким уровнем продаж, продажей нового продукта, выполнением планов  и т.п.

Для решения задачи “первой шестиметровки” полезно устанавливать РАЗОВУЮ премию значимого масштаба, например, поездка в теплые страны для всей семьи, автомобиль, три оклада и т.п.

Характерной ошибкой является применение такого рода премий на регулярной основе, например часто используются “премия за перевыполнение плана”, персонал начинает выполнять план ровно на “101%” с целью обеспечить такую премию и в будущем, т.е. из стимулирующей такая премия может стать тормозящей.

Переходим к самому волнующему работодателя вопросу - сколько платить?

Для принятия решений требуется следующая информация:

1. Каков уровень оплаты аналогичного специалиста в нашей отрасли?

Уровень зарплаты вакансий, висящий в открытом доступе в Интернете объективной информации не дает, ставки или сильно занижены или завышены, но скрывают подвох для кандидата. Обычно качественную информацию о реальном уровне зарплат несложно получить у рекрутингового агентства “прикинувшись заказчиком”.

2. Какую сумму вы способны или готовы выделить на фонд оплаты труда?

Обычно удобно формулировать размер ФОТ в процентах от оборота, объема продаж или прибыли.

По моим наблюдениям, 80% российского малого и среднего бизнеса имеют достаточно смутное представление об экономике своего предприятия и , соответственно, не могут вразумительно объяснить почему они считают разумной ту или иную величину ФОТ.

3. Какова реальная производительность труда в вашей отрасли?

Это достаточно сложный вопрос. В подавляющем большинстве случаев желания работодателя достаточно далеки от реальности и могут быть описаны призказкой “за копейку канарейку и что б басом пела”, т.е. большинство работодателей с азартом говорят о “недорогом, но перспективном сотруднике желающем достигнуть многого”. Особенно тяжелой является ситуация, если в фирме еже есть такое чудо, поскольку убежденность работодателя, что “если есть один, значит не сложно найти много таких же” становится непоколебимой.

В реальности для рядового продавца, как правило не следует расчитывать на производительность больше, чем 60-70% производительности рекордсменов (цифра не доказана и является результатом моих наблюдений).

4. Какова цель, стоящие перед данным сотрудником?

Вопрос не так тривиален, как кажется. Банальный ответ “пусть побольше продает” не решает задачи.

Типичные цели:

• привлечение новых клиентов
• удержание существующих клиентов
• продажа продуктов
• внедрение новых продуктов
• и т.п.

Нужно понимать и помнить- перед людьми для достижения результата должна ставиться ОДНА ВЕЛИКАЯ ЦЕЛЬ.

Дальнейшие расчеты выглядят примерно следующим образом:

1. Прикидываем фонд заработной платы и резервируем примерно 20% на всякого рода супер премии. Если продажи велики то фонд может быть немалым, соответственно и привлекательность “супер задач” можно сделать большой.

2. Оцениваем среднюю производительность и среднюю оплату.

3. Выбираем метод измерения результатов

• число новых клиентов
• число контрактов
• сумма реализации
• сумма прибыли и т.п.

4. По пунктам 2 и 3 прикидываем премию за результат, например сколько рублей премии на рубль контракта или сколько рублей за привлеченного клиента.

5. Оцениваем минимально приемлемый доход сотрудника, при котором есть шанс получить на работу адекватных “перспективных молодых специалистов”

6. Исходя из этих цифр прикидываем оклад, минимальный план, и премию за результат.

7. Смотрим не будет ли оплата труда при оптимистичном сценарии роста продаж чрезмерной. При необходимости корректируем коэффициенты.

8. Устанавливаем супер цель, при которой продавец получет “джекпот” из зарезервированных средств (однократно!!!).

Например:

Компания продает сепульки по 100$ с прибылью 20$ с продажи.

На работу продавца компания считает азумным потратить четверть прибыли, т.е. 5$.

Адекватный продавец на начальном этапе стоит около 800$, “продвинутый” продавец около 1500$.

Есть предположение, что начинающий продавец может продать без проблем 100 сепулек в месяц, руководство компании полагает, что продвинутый продавец может продавать около 400 сепулек в месяц.

Решение:

100 сепулек и 800$ устанавливаем как минимум. В этом случае имеем перерасход ФОТ.

Следующие 300 сепулек соответствуют диапазону от 800 до 1500$, т.е. премия за сепульку должна составлять примерно 700/300=2.3$/шт, округляем до 2,5.

Плановая “цена контракта” в 5$ достигается при продаже 320 шт., соответственно продавец не достигающий этого уровня - кандидат на увольнение (при наличии более эффективных продавцов).

При выполнении плана в 400 шт на этих условиях продавец получит  1550$. Соответственно, если приемлемый фонд зарплаты составляет 5*400 = 2000, то  “недорасход” составляет примерно, 450$, соответственно, сумму можно использовать для стимулирования “высших достижений”.

Например, можно установить, что за выполнение в течение трех месяцев плана 400 шт и выше можно присвоить продавцу звание “старший продавец”  с выплатой однократной премии “за звание” в размере оклада и увеличением оклада на 50-100$.

Учитывая, что “старший продавец” при этом ежемесячно приносит “экономию ФОТ” в 350$, эта сумма может или аккумулироваться для “благодарности по результатам года”, что производит хорошее впечатление на персонал или установить следующую цель, например 500 шт со званием “ведущий продавец”, премией 2 оклада и еще 100$ к окладу.

Совершенно аналогичные рассуждения могут применяться к услугам, но в услугах часто для определения базиса расчетов следует применять прибыльность клиентов за год или за среднее время жизни клиента.