Елена Проскура, генеральный директор компании «АС-Консалт»

Многие руководители отделов продаж сталкивались в своей профессиональной карьере с ситуацией невыполнения плана сотрудниками. Для большинства из них эта ситуация неприятна, нервозна и, главное, не всегда объяснима. Вроде бы руководитель все делает, а продавцы не продают, и план не выполняется (если, конечно, он есть). И каждый раз в подобных ситуациях многие задают извечные вопросы: «Кто виноват?» и «Что делать?».

В подобных ситуациях, конечно, проще всего найти виноватых. И они находятся. Чаще всего ими становятся сотрудники, и это приводит к тому, что текучка в среде продавцов является достаточно высокой. Лица меняются, а результат прежний. Если описанная ситуация показалась вам знакомой, значит, скорее всего, вы пытались решать задачку, заглянув в ответы, написанные в конце книги.

Но что делать в этой ситуации? Что и должно делать. А это значит, что если результат вас не удовлетворяет, то надо работать не со следствием, а искать причину.

Многие забывают или путают, что контроль как функция руководителя служит в первую очередь для того, чтобы сопоставлять фактические показатели с планируемыми, проводить анализ, а дальше корректировать планы. Возможно, менять цели. Но прежде чем говорить об особенностях и ошибках контроля продаж, надо понять, что плохой результат зачастую уходит корнями в некачественное планирование.

Как можно управлять отделом продаж, в котором продавцы не имеют плановых показателей? А ведь такое случается и, к сожалению, нередко. Как могут быть эффективны в продажах люди, которые мыслят и говорят в терминологии процесса, а не результата? Продавец всегда нацелен на результат. Понятно, что процесс и результат взаимосвязаны, но вопрос не в выборе одного или другого, а в расстановке акцентов и приоритетов.

Если на планерке вы больше времени уделяете тому, что сказал продавец и что ответил ему клиент, если чаще вы обсуждаете детали беседы и совсем забываете про цель и конечный результат этой беседы, то вы существуете в формате процесса. В такой ситуации, конечно же, «за щепками леса не видно».

Что можно и нужно делать?

1. Надо искать причины неудач и работать с причинами, а не со следствием.
2. После того как нашли ошибки, их надо проанализировать.
3. Разрабатываем план по совершенствованию и определяем ключевые показатели успеха этого плана.
4. Проводим работу над ошибками, внедряя план в рабочую практику.
5. Контролируем ход реализации и оцениваем фактический результат.
6. И снова анализируем, корректируем и совершенствуем.
7. И так бесконечно……

Один из гениальнейших ученых в области менеджмента П. Друкер еще в 50-е годы прошлого века предложил концепцию управления по целям (МВО). Принципы MBO:

• МВО включает в себя совместную постановку целей руководителя с подчиненным.
• Объекты управления, цели которые не могут быть описаны, неуправляемы.
• Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.
• Цели могут корректироваться во времени (с извещением объекта управления).
• Цели должны быть описаны по технологии SMART или ДИСКО.
• Объект лучше всего описывать в 3–5 целях.
• Когда установлена ясная цель, детальное описание способа ее достижения оставляют конкретному исполнителю, а менеджер просто должен контролировать достижение.
• Необходимый элемент (принцип) построения системы управления по целям – механизм обратной связи.

В чем ее суть? Конкретные рабочие цели вырабатываются совместно с подчиненными и их менеджерами, прогресс продвижения к ним периодически оценивается, а вознаграждения распределяются на основе этой оценки. При таком методе управления цели используются не только в качестве механизмов контроля, но и для мотивации сотрудников.

Чтобы внедрение MBO в практику было эффективно надо соблюдать следующие правила:

1. Работник хочет понимать, в чем суть его работы. Его интересует: взаимосвязь его деятельности с бизнес-целями компании; каким образом и как часто будет осуществляться отчетность перед руководителем; какова степень свободы при выполнении рабочих заданий. На все эти вопросы сотрудник может и должен получать ответы от руководителя, поэтому при MBO очень важным является частота и качество деловых коммуникаций.

2. Важным является участие работника в формировании целей и задач.

3. Оценка деятельности подчиненного должна осуществляться на регулярной основе и быть понятной, прозрачной и объективной. Для этого довольно часто используются KPI (ключевые показатели эффективности) и, конечно, обратная связь, являющаяся функцией менеджера,

4. Руководитель должен помогать сотруднику, а сотрудник должен быть уверен, что эту помощь он обязательно получит.

5. Система вознаграждений должна быть сбалансирована. В ней должны гармонично сочетаться инструменты и материальной, и нематериальной мотивации.

Принципы и правила MBO показывают, что трудно объективно управлять и оценивать то, что нельзя измерить. Именно поэтому у всех сотрудников, а особенно у блока продаж всегда должны быть четкие понятные целевые показатели или планы продаж. Говоря о планах по продажам, мы подразумеваем, например: объем продаж в рублях в год/квартал/месяц, количество заключенных договоров, количество привлеченных новых клиентов, сумму чека и т.п. Возможно, количественное соотношение ассортимента продаваемых товаров или услуг компании в портфеле продавца.

Помимо объема продаж необходимо четко и количественно описать активности, которые можно измерить. Активности – это действия, которые приводят продавца к целевым результатам.  Активности  – это те же задачи, то есть, каким путем я буду двигаться к своей цели, что буду делать и сколько. Активности – это чаще всего количество звонков, встреч, направленных предложений и т.п. Что именно вы определите как активности, зависит от особенности бизнес-процесса продажи и специфики отрасли. Фактически, это шаги, которые приводят нас к конечному результату. Довольно часто эти шаги изображают в виде воронки продаж и определяют эффективность каждого шага.

Чтобы воронка была полезна не только руководителю для прогнозирования продаж, ее можно использовать, как инструмент, позволяющий анализировать действия сотрудников на каждом ее этапе. Вот здесь как раз не только можно, ну и нужно обсуждать детали, проводить анализ звонков, встреч и делать работу над ошибками. Эта функция руководителя называется обучением. Одним из инструментов обучения является обратная связь, которая, с одной стороны, решает задачу оценки, а с другой – мотивации и развития сотрудника. Если, конечно, дана она оперативно, корректно, с желанием помочь сотруднику.

И еще, важно прежде чем искать виноватых, поймите, тех ли людей изначально вы взяли на работу. Если у вашего продавца нет мотива достижения, а есть мотив избегания неудачи, то ничего удивительно, что результатов нет. Поиск возможностей, амбициозные цели, желание постоянного совершенства – это больше про тех, кто стремится к достижению. Они будут искать возможности, а не причины. Если ваш сотрудник чаще вам объясняет, почему это сделать невозможно, то, может быть, ему место не в продажах.

Также очень важно, чтобы тот человек, который работает с  людьми, как минимум, этих людей любил. Это значит, что люди ему интересны. Он понимает, что все они разные, тем и прекрасны, а не «хорошие», «плохие», «совсем плохие» и т.п. Уважение, хорошее отношение к людям, желание помочь, наверное, можно изобразить, но только получается из этого «кривое зеркало». Если у кого-то есть надежда, что партнер по общению этого не заметит, то это заблуждение. Он может об этом не сказать, но заметит и почувствует это наверняка.

Поэтому прежде чем брать всех подряд на работу в области продаж, сначала как минимум сформируйте портрет идеального сотрудника отдела продаж вашей компании, тогда и отбор проводить будет гораздо легче. Даже если вы решили брать людей без опыта, то определитесь хотя бы с их мотивационными и ценностными приоритетами в отношении данной работы.

Резюме. Если сотрудник на своем месте  – стремится достигнуть результата, хочет понять партнера по общению, помочь людям, соответствует стандартам работы с клиентами вашей компании, отзывы о нем великолепные, значит, часть дела уже сделана. Далее надо понять, как обстоят дела с компетенциями руководителя блока продаж. Умеете ли вы планировать работу отдела,  транслировать цели сотрудникам? Часто ли вы даете им обратную связь, проводите обучение? Каким образом осуществляете контроль? Понимаете ли мотивационные приоритеты своих подчиненных? И что делаете, если их желание работать вдруг скатилось к «нулю»? Насколько вы сами являетесь эффективным руководителем? Если и здесь все отлично…

…тогда задаем вопросы маркетологам: насколько конкурентоспособен продукт; что думают о нем покупатели; обоснованна ли цена. Или спрашиваем, например, специалистов по персоналу: «Что у нас с системой мотивации, насколько она конкурентоспособна, соответствует ли рынку и мотивирует ли?» Или, например, обращаемся к руководству: не обманывали ли они своих сотрудников; были ли ситуации, когда сначала обещали одно, а потом сделали другое; может быть, бывало, что призывали сотрудников к одному, а сами делали с точностью до  наоборот.

Если, проанализировав ситуацию со всех сторон, вы не найдете изъянов, слабых мест и зон для развития, то тогда, вероятно, вы просто хотите невозможного и в невозможные сроки. Может быть, стоит набраться терпения, забыть о сказке «Сверхприбыль за 3 дня и 3 ночи»,  понять, что «Москва не сразу строилась» – одним словом, пересмотреть планы и сделать их более реалистичными!