Ольга Вологина www.kkonsult.ru

«Любой каприз за ваши деньги» - именно это чаще всего понимают под ориентированностью на клиента.  Однако единственно возможный путь построения стратегического партнерства, тем более с крупным предприятием-клиентом – заслужить его лояльность. Как это сделать?

Ориентированность на клиента. Под этой весьма расхожей фразой, которая встречается, пожалуй, в любой отрасли, где присутствуют продажи, связывают чаще всего следующий принцип работы:

- любой каприз за ваши деньги

Метафора описывает стиль ведения бизнеса, когда клиент воспринимается как источник дохода, но не рассматривается как стратегический партнер. То есть, рекрутинговое агентство готово оказать любую услугу клиенту, не задумываясь, насколько она необходима.

Подобная технология хорошо работает в случае сотрудничества с клиентами, небольшими компаниями, где рекрутинговые услуги не требуются чаще, чем раз в полгода/год.

В случае, если подобные взаимоотношения пытаются наладить с крупными корпорациями, очень велика вероятность работы с низким процентным выходом. То есть из десяти полученных заявок закрыть получиться не более половины в лучшем случае, а чаще всего закрывается одна треть. Также при таких взаимоотношениях встречаются случаи, когда клиент, оформляя заказ на подбор, допустим, главного бухгалтера, в итоге получает резюме специалистов, приглашает на собеседование наиболее с его точки зрения перспективных, но в определенный момент отказывается от подбора. С точки зрения рекрутингового агентства, его услугами просто воспользовались для мониторинга рынка. С точки зрения клиента, агентство помогло решить внутренние вопросы мотивации персонала (в данном случае, главного бухгалтера) и/или вопрос адекватности организационной структуры (нужен ли в компании главный бухгалтер или работающая пара финансовый директор + зам. главного бухгалтера справляются с поставленными задачами). После подобного случая наступает разрыв взаимоотношений.

С точки зрения развития бизнеса нас интересуют возможности разрабатывать совместные с клиентами долгосрочные проекты сотрудничества. И в аспекте этих отношений словосочетание «ориентированность на клиента» обретает несколько иной смысл. Вместо ориентированности на клиента мы поставим термин «лояльность».

Лояльность — это стратегия бизнеса, где главная цель — создание для клиента ценности получаемой услуги, а не получение прибыли. Чтобы иметь устойчивые высокие финансовые результаты, компании необходимо добиться устойчивого роста клиентской лояльности и предложить уникальную для них ценность услуг.

Работая в рекрутинге с клиентами, мне хорошо известно, что клиент, которого представляет обычно директор/менеджер по персоналу или руководитель подразделения, для которого осуществляется подбор, всегда имеет собственную точку зрения и убеждения. Поэтому единственно возможный путь построения стратегического партнерства — заслужить их лояльность.

Стратегия ведения бизнеса характеризуются следующими показателями:

- формированием уникальной концепции ценностей предоставляемых услуг для ключевых клиентов;
- определением того, какой сегмент рынка считать целевым, и разработкой комплекса мероприятий по избирательному привлечению клиентов именно из этого сегмента.
- тщательным отбором собственных сотрудников (внутренний рекрутинг), разделяющих корпоративные ценности компании, энергичных, квалифицированных (или обучаемых) и способных достичь высокой производительности труда. Вложением средств в их дальнейшее обучение, планированием карьеры, созданием такой организационной структуры, которая стимулировала бы их к максимальному раскрытию всех своих способностей и потенциала;
- завоеванием лидерства по издержкам за счет роста производительности труда.

Внедрение программы лояльности приводит к следующим экономическим последствиям:
по мере привлечения наиболее ценных клиентов объемы продаж услуги и доля рынка растут, увеличивается доля повторных заказов. Поскольку компания постоянно предлагает клиентам уникальную ценность, она может позволить себе выбирать самых выгодных клиентов и инвестировать средства в выполнение самых рентабельных и потенциально возобновляемых заказов;
устойчивый рост позволяет компании привлекать на работу и мотивировать наиболее квалифицированных и энергичных сотрудников. Устойчиво долговременное создание уникальной ценности для клиентов мотивирует собственных сотрудников рекрутингового агентства, поскольку внушает им чувство гордости за компанию и повышает удовлетворенность собственным трудом. Давно работающие сотрудники лучше понимают постоянных клиентов, в результате растет лояльность их и клиентов одновременно. Лояльные и давно работающие в компании сотрудники накапливают большой опыт по снижению издержек, улучшению качества услуги, что еще больше увеличивает их ценность для клиентов и повышает производительность труда. Последний показатель используется как база для выплаты конкурентной заработной платы, внедрения различных форм премирования, вложения средств в обучение персонала и роста уровня его лояльности;
повышение производительности труда в совокупности с растущей эффективностью хозяйственной деятельности приносит компании особого рода лидерство по издержкам, которое трудно копируется.

Чтобы извлечь из программ повышения лояльности максимум пользы, компании следует обратить внимание на ряд важных нюансов.

Во-первых, для построения полноценных программ лояльности одних скидок недостаточно (хотя это достаточно широко практикуется среди рекрутинговых агентств. Скидка в 5-10% от общей стоимости заказа обычно предоставляется клиенту, принимающего на работу 3 (5) сотрудника, представленного данным кадровым агентством) . Для него не менее важны такие факторы, как качество работы рекрутеров, скорость предоставляемых резюме, дополнительные формы анализа (профессиональное или психологическое тестирование), известность агентства на рынке, выполненные успешные проекты в той же отрасли и т.д. Но прежде всего клиентов привлекает доброжелательность и профессионализм рекрутера, с которым они работают.

Во-вторых, условия работы должны быть понятны и прозрачны для клиентов, а в случае перехода на новые формы взаимоотношений (например, добавление или наоборот исключение из договора некоторых пунктов) замену следует проводить осторожно, чтобы не отпугнуть клиента.

тобы системы лояльности стали успешными, в работу с ними нужно вовлечь всех сотрудников компании, а не только из подразделений маркетинга и работы с клиентами.

Приемы повышения лояльности клиентов:

1. Выбрать прямой и рациональный подход к определению того, какой способ управления лояльностью клиентов является для компании наиболее подходящим (от простых схем стимулирования спроса до долгосрочных кампаний).
2. Проанализировать и провести сегментирование клиентов с точки зрения их преданности компании, ее услугам.
3. Провести исследование мотивов обращения клиентов к компании, включая мотивы удовлетворенности от полученной услуги и общения с компанией, а также выяснить, чем конкретно мотивированы его повторные обращения.
4. Переходить от цели и стратегии бизнеса к общей рыночной нацеленности, включая установление объемов полученных заказов, закрытых вакансий, ценовой политики и размеров скидок.
5. Определить критерии оценки преданности клиентов (количественные и качественные), методы анализа и периодичность проведения анализа базы данных по клиентам.
6. Разработать процесс управления взаимоотношениями с клиентом, где главное внимание будет уделяться привлечению и удержанию клиентов.
7. Оценивать показатели функционирования информационных технологий с точки зрения того, как они работают на эффективность рассматриваемых процессов.
8. Разрабатывать планы действий по управлению взаимоотношениями с клиентами по следующим направлениям: информационный менеджмент, системная поддержка, маркетинг и предоставляемые услуги. Все эти направления должны иметь четко заданные цели (повышение преданности клиента) и механизмы их измерения.
9. Опробовать в пилотном режиме новые системы маркетинга и обслуживания, в которых одной из основных целей является определение реакции клиента на применяемые вами схемы.
10. Реализовывать схему внедрения постепенно, тщательно отслеживая показатели ее функционирования, используя для оценки внутренние параметры качества.

И в самом конце я отмечу, что как и в любом бизнесе, в рекрутинге действует принцип Парето: «Принцип 80/20» гласит, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий, отвечает за большую долю результатов, получаемой продукции или заработанного вознаграждения. На получение 80% результатов, достигаемых в работе, у компании уходит 20% всего затраченного времени.

При внедрении системы «повышения лояльности клиентов» есть возможность работать по принципу Парето. В противоположном случае, статистика гораздо хуже: 50% рабочего времени уходит на усилия, не приводящие к получению прибыли. (Более подробно об этом в самоорганизации персонала).