Распределение клиентов среди менеджеров – обсуждаем различные схемы организации отдела продаж
Александр ШНАЙДЕР, генеральный директор «Типографии Арес», www.alexschneider.ru
В классическом фильме «Glengarry Glen Ross» (1) герой Алека Болдуина, консультант, приглашенный руководством компании для того чтобы повысить отдачу от работы отдела продаж, говорит малоэффективным менеджерам: «Вот это – новые контакты. Для вас они на вес золота. Но вы их не получите. Они лишь для тех, кто закрывает сделки». Несколько позже один из этих менеджеров-неудачников (в блистательном исполнении Эда Харриса) говорит другому, имея в виду единственного успешного сотрудника отдела: «Зачем ему дают лучшие контакты? Они ему не нужны, у него и так все хорошо».
Тема абсолютной ценности хорошего контакта красной нитью проходит через весь фильм. Контакт – это единственная важная вещь в работе менеджера. По-настоящему качественные контакты стоят больших денег, а некоторые даже готовы ради них пойти на преступление.
Контакт (в зависимости от отрасли его роль может играть входящий запрос, заявка, данные зарегистрировавшегося на сайте пользователя) и в самом деле очень важен. База контактов – достояние компании, на ее создание и пополнение тратится много сил и средств. При правильной организации продаж менеджеры, как правило, не занимаются «холодными» продажами, а работают по изначально «подогретым» контактам: общаются с теми потенциальными клиентами, кто тем или иным образом выказал интерес к предлагаемым товарам или услугам.

Поэтому вопрос распределения контактов среди менеджеров отдела имеет первостепенное значение.
Самый простой способ распределения – случайным образом – не заслуживает обсуждения. Наиболее естественный – давать лучшие контакты лидерам продаж – в чем-то оправдан, но неизбежным его следствием становится ситуация, обрисованная, опять же, героем Эда Харриса: «Богатые становятся еще богаче, а бедные – еще беднее». Лидеры продаж (и без того не бедствующие) получают в свое распоряжение самые лакомые кусочки, а остальным достаются лишь «отбросы», не позволяющие им хоть как-то улучшить свои позиции в итоговой таблице.
Как же быть?
Я рекомендую оценивать менеджера по двум основным группам параметров: личные качества и профессиональные навыки, необходимые для эффективной работы с контактом. Первые характеризуют работника изначально; вторые нарабатываются через направленное обучение и зависят от действующей в компании системы подготовки менеджеров по продажам.
Менеджер, по личным качествам способный работать с клиентом – надежный, аккуратный, обязательный, исполнительный, пунктуальный, – имеет право на получение контактов, по сложности соответствующих его профессиональному уровню. Первоначально это могут быть простые, не слишком ответственные запросы. Критерием оценки его работы является процент реализации этих контактов. По мере повышения профессионального уровня менеджера уровень сложности получаемых контактов тоже растет, равно как и объем заказов, в которые эти контакты превращаются.
Такая схема требует точной и всесторонней оценки каждого контакта до передачи его тому или иному менеджеру, что зачастую бывает непросто сделать. Зато при таком подходе менеджер не чувствует себя брошенным на произвол судьбы и видит перед собой ясную перспективу.

{1) Этот фильм, по сути являющийся энциклопедией по работе отдела продаж, я горячо рекомендую посмотреть каждому, кто работает в этой области. В нашей стране фильм выпускался под названиями «Американцы» и «Дельцы».