Бакшт Константин

Интернет-Центры (далее ИЦ) - это пункты коллективного доступа: залы, оборудованные компьютерами, подключенными к Интернет. Любой человек может прийти в Интернет-Центр, заплатить деньги, поработать в Интернет и воспользоваться дополнительными услугами (от распечатки до обучения работе в Интернет). У одной из Интернет-Компаний, в которых я работал, имелось несколько Интернет-Центров, расположенных в разных районах города. Географическая распределенность Интернет-Центров и их удаленность от центрального офиса порождала классические проблемы метрополии и колоний. Управление удаленными подразделениями было ослаблено. Тем важнее была правильная организация работы и мотивация сотрудников ИЦ.

В начале, конечно же, был оклад. Говорили, что сотрудники ИЦ никак не могут повлиять на то, сколько Клиентов приходит в Интернет-Центры, и поэтому связывать их доходы с доходами ИЦ несправедливо. Анализ, однако, показал, что качество работы с приходящими Клиентами в половине случаев (!) определяет, будет ли Клиент пользоваться услугами ИЦ дальше. Или пропадет навсегда после первого визита. А сотрудники, сидящие на фиксированных окладах, не очень-то выкладывались при работе с Клиентами.

На первом этапе были назначены старшие операторы ИЦ, которым дополнительно к окладу было выделено 5% от бюджетной прибыли их ИЦ за отчетный месяц. Еще 5% от суммарной прибыли сети ИЦ было выделено начальнику сети ИЦ. Эта система дала определенные результаты, однако показала и свои слабые места:
• Рядовые операторы ИЦ по-прежнему не были заинтересованы в работе с максимальной отдачей.
• Старшие операторы периферийных (и, соответственно, менее доходных ИЦ) были по определению поставлены в неравные условия со старшими операторами центральных ИЦ. Которые могли получать достаточно существенную прибыль в своих ИЦ, даже не прилагая серьезных усилий.
• Система не могла нормально работать в новых ИЦ, планово-убыточных в первые месяцы своей работы. При том, что на этапе раскрутки особенно важна работа сотрудников с максимальной отдачей.
• Поскольку прибыль считалась по данным реальных бюджетов, источником постоянных трений с сотрудниками стали многочисленные затраты, не находящиеся в сфере их влияния.

В результате система была изменена, после чего З/П всех сотрудников ИЦ стала рассчитываться по формуле:

З/П = оклад + оклад х [ (Валовая прибыль ИЦ) / (План по валовой прибыли ИЦ) - 0,8 ]

Валовая прибыль = Касса за услуги ИЦ - Объем трафика за месяц x Себестоимость Мегабайта

Плановые значения кассы за услуги ИЦ, а также потребляемого объема трафика (по каждому из Центров) утверждаются ежемесячно, себестоимость трафика берется из бюджета прошлого месяца. В те годы именно оплата объема трафика (информации, полученной из Интернет) была наравне с зарплатой сотрудников основной затратной частью в работе ИЦ. Таким образом, все сотрудники ИЦ заинтересованы в достижении плановых показателей (которые, разумеется, устанавливаются достаточно высокими). Сотрудники любого ИЦ получают равный процент премии, а размер премии и разница доходов определяется разницей окладов. Большое значение приобретает учет трафика: важнее не сами затраты на трафик, а соотношение трафика и кассы за услуги. Например, в двух ИЦ касса за месяц примерно одинаковая, но в первом ИЦ потребление трафика на 30% ниже, чем втором. Вывод прост: либо во втором ИЦ очень плохо настроены сервер и рабочие места (что проверяется и исправляется сотрудниками технического отдела), либо активно идет воровство.

Правило: система зарплаты должна действовать в интересах Компании, а не Компания - любой ценой следовать раз установленной системе зарплаты. В случае обнаружения «дыр» и сбоев в работе системы зарплаты ее нужно незамедлительно корректировать. В случае пересмотра системы зарплаты «на ходу» ситуацию нужно обговорить с сотрудниками. Постарайтесь не оставлять ничего на откуп недомолвкам и догадкам и не ущемлять без нужды финансовые интересы сотрудников!

Эта статья входит в новую книгу К.Бакшта «Построение бизнеса услуг: "с нуля"
до доминирования на рынке» ИД "Питер" 2011 года.
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и "Вкус жизни"

Продолжение