Селиверстова Татьяна

Привлечение опытных сотрудников на должность «менеджер по продажам» для компании, занимающейся оказанием услуг на рынке B2B, – отнюдь не задача массового подбора, о каком бы количестве вакансий ни шла речь. Как же быстро и с минимальными затратами найти нужных людей, которые поднимут продажи B2B-компании на новый уровень? Своим опытом в деле эффективного найма успешных продавцов делится сотрудник Департамента по работе с персоналом SEO-компании Demis Group, которая специализируется на оптимизации и продвижении сайтов.

ПЕРСОНАЛьные гарантии

Сегодня рекрутеры при работе над вакансией «менеджер по продажам» все чаще сталкиваются с ситуацией, когда заказчик высказывает желание минимизировать риски непрохождения будущим сотрудником испытательного срока уже на этапе подбора. Данная ситуация наиболее свойственна компаниям среднего бизнеса, осуществляющим свою деятельность на растущем рынке и стремящимся к лидерству среди конкурентов. Здесь политика в отношении персонала коммерческого подразделения – это извлечение максимума прибыли при минимуме рисков (таких, например, как потеря клиентов на этапе «окучивания» или негативное влияние на репутацию организации в целом).
Иными словами, заказчик (чаще руководитель коммерческой службы компании) ждет от специалиста по подбору персонала неких гарантий того, что отобранный кандидат будет успешно справляться с поставленными перед ним целями (планами продаж). В зависимости от уровня развитости корпоративной культуры и специфики менеджмента эти гарантии могут принимать различные формы: некоторые руководители склонны опираться на результаты психологических тестов, другие – оценивают будущих сотрудников исключительно в условиях, приближенных к боевым (деловые игры, «пробные дни»). Кому-то будет достаточно строчки из резюме, где в качестве предыдущего работодателя указан прямой конкурент. В целом, чем «сложнее» продажи, тем,  больше разнообразных гарантий требуется заказчику. Как правило, когда мы имеем дело с высокотехнологичными продажами, руководитель коммерции ищет по возможности более объективные, формализованные в четких понятиях и величинах гарантии (например, результаты деятельности на предыдущих местах работы: количество привлеченных клиентов за период, % выполнения плана за период и др.).

«Наш» или «не наш»?

Считается, что наиболее «сложными» являются продажи услуг на рынке B2B (имеем в виду работу с корпоративными покупателями). То есть должность «продавца» здесь может занять только достаточно компетентный специалист. При этом желательно, чтобы уровень его компетенции был одинаково высок как в отношении навыков «универсального продавца» (знание технологии и психологии продаж и успешное их применение), так и в отношении профессиональных знаний в конкретной области (знание «продукта») или «интеллектуальной» готовности их приобрести за короткие сроки. Существует определенный порог для этих параметров, ниже которого не может «упасть» потенциальный кандидат. Этот «проходной балл» будет различным в разных компаниях, и именно исходя из того, «набрал» его кандидат или нет, рекрутер может с  той или иной долей уверенности сделать короткий вывод: «наш» или «не наш».

2B or not 2B?

Возвращаясь к вопросу о минимизации рисков, отметим, что, на наш взгляд, для наиболее успешного решения данной задачи требуется в одинаково высокой степени акцентировать внимание как на этапе поиска и отбора кандидатов, так и на этапе их оценки.
Коснемся более детально первой части работы рекрутера. В основе подхода к поиску кандидатов, который мы считаем наиболее эффективным, лежит концепция о том, что более успешным будет кандидат из «аналогичных» продаж. Тогда на общий рынок труда менеджеров по продажам мы начинаем накладывать фильтр за фильтром. В нашем случае (с услугами на рынке B2B) сразу отсекаем тех, кто работал только или преимущественно с физическими лицами; следом тех, кто занимался продажами товаров, а не услуг. В итоге круг поиска сужается до 5-10% от первоначального. И на этом фильтрация не заканчивается: оказывается, не во всех компаниях, продающих услуги корпоративным клиентам, работают подходящие нам люди.
Дело в том, что продажи как таковые для каждого направления бизнеса будут иметь свою специфику, которая выразится в ряде параметров: длительность цикла продаж, «средний чек», форма ведения переговоров, механизм (или схема продаж), культура продаж, «разделение труда» (распределение частей полного цикла продаж между менеджерами-«охотниками» и менеджерами-«садовниками») и др. Нередки ситуации, когда менеджер, успешно продававший дорогостоящие корпоративные учебные программы, оказывается отстающим среди тех, кто реализует бюджетные открытые семинары. Или когда привыкший к быстрым продажам специалист не способен достичь хорошего результата в продажах с циклом 6-12 месяцев. Не менее часто встречаются ситуации, когда пришедший от прямого конкурента кандидат никак не проявляет себя на новом месте – а все потому, что он привык к другому стилю управления и типу построения бизнес-процессов.

Ключ к успеху? Short list!

Итак, опыт показывает, что решение задачи по набору сотрудников правильно начинать с анализа «своей» специфики продаж и поиска похожей схемы продаж у других компаний. Мы рекомендуем рекрутеру на первых этапах работы над вакансией в процессе общения даже с «неинтересными» кандидатами стараться больше узнать о внутреннем устройстве их предыдущего работодателя, о том, как именно строились продажи – в целом, выявить все те параметры, которые были перечислены нами в качестве характеризующих специфику продаж. По итогам нескольких десятков переговоров складывается long list, состоящий из «бизнесов» или даже конкретных компаний – потенциальных «поставщиков кадров». Short list вырисовывается в течение нескольких месяцев, когда появляются первые результаты принятых новичков  и можно сформировать рейтинг сотрудников и их «бэкграундов».
Появившийся список «поставщиков кадров» значительно облегчает работу рекрутера, так как реализуется принцип «20 на 80»: в первую очередь с открытого рынка «собираем» резюме по запросам с названиями данных компаний, что гарантирует нам гораздо более высокий процент «выстреливших» кандидатов. Отметим, что в дальнейшем очень важно качественно работать с рекомендациями и поддерживать отличную репутацию представляемого работодателя среди всех кандидатов из short list, с кем доводится общаться. Это создаст положительный эффект «сарафанного радио» и подарит рекрутеру не один приятный случай возникновения классного кандидата «из неоткуда». Другой эффект – это способность рекрутера самостоятельно «взвесить» результаты, декларируемые конкретным кандидатом. Ведь специалист по подбору уже будет знать, например, какое количество сделок в месяц является хорошим результатом для такой-то компании и т.п. Безусловно, не будем забывать и о том, что данный список – это уже половина работы специалиста по прямому поиску…

Чем тщательней отбор, тем идеальней кандидат…

Вопрос о том, как грамотно оценить отобранного по резюме кандидата – тема отдельной статьи. Существует масса методик, позволяющих проверить компетенции кандидата, выявить основополагающие личностные характеристики. Каждая из них по-своему хороша, опытный рекрутер создает из них «микс», наиболее подходящий для компании, которую он представляет. Мы рекомендуем сочетать эти приемы с выявлением «истинной» результативности на предыдущих местах работы и сопоставлять полученные данные о личности кандидата с данными тех сотрудников, кто уже успешно проявил себя в компании.
Согласно нашей статистике, за месяц, опираясь на предложенную технологию, с открытого рынка можно подобрать 4-6 максимально приближенных к идеалу сотрудников. При этом готовьтесь к такой «воронке»: на 100% подходящих резюме по результатам телефонного интервью будет приглашено 25% кандидатов, из них заказчику будет представлено 15% (т.е. около 3-4% от 100% понравившихся резюме). Это – статистика процесса. Статистика результата – это от 60 до 100% одобренных после собеседования с заказчиком кандидатов и от 70 до 90% сотрудников, прошедших испытательный срок.
Таким образом, предложенная нами технология позволяет значительно минимизировать количество ошибок в подборе менеджеров для «сложных» продаж. Сегодня, когда условия жесткой конкуренции на рынке требуют от каждой развивающейся компании готовности принять вызов и ключевая роль отводится Гибкости, Качеству и Оперативности, данный инструмент на службе у профессионального рекрутера становится инструментом достижения высоких результатов в работе всей компании.

Источник: www.demis.ru