В нашей сегодняшней жизни любая розничная сеть, или даже небольшой магазинчик, сталкиваются с дефицитом персонала.

С одной стороны, найти персонал крайне сложно, а, с другой стороны, найдя нужных сотрудников, их довольно трудно удержать. Попробуем разобраться, какой комплекс мер необходим, чтобы все таки попытаться удержать однажды найденных сотрудников.

Прежде всего вопрос: кого стоит удерживать? Варианты ответа: всех, некоторых, никого.
Удерживать всех нецелесообразно. Не все сотрудники работают одинаково эффективно.

Прошли те времена, когда можно было не особенно задумываться о том, что на любое освободившееся место можно было найти сразу несколько кандидатов. За хорошего сотрудника происходит настоящая «битва титанов» среди работодателей.

Вероятно, есть смысл удерживать не всех, но... наиболее эффективных, наиболее
клиентоориентированных; тех, кто четко выполняет все распоряжения руководителя; тех, кто видит каждого клиента в торговом зале; тех, кто... В общем, здесь вы подставляете в список те определения, которые в наибольшей степени импонируют вам как руководителю и в наибольшей степени отвечают требова ниям вашего бизнеса.

Инструментом для определения эффективных, необходимых и потенциальных сотрудников служит оценка персонала. В разных компаниях используют разные ее виды и методы, в процессе оценки решают разные задачи в дополнение к вышеназванным.

Прежде всего вопрос: явля ются ли деньги мотивирующим фактором? Вроде бы продавцы — это те люди, которые должны быть заинтересованы только в деньгах. Однако все не так просто.

Прежде всего, нематериальные факторы мотивации работают только тогда, когда удовлетворены материальные ожидания сотрудника. Если уровень заработной платы не достигает отраслевого уровня, другими словами, если более чем в 40–50% компаний, таких же, как ваша, уровень фиксированной заработной платы выше, чем у вас, можно с уверенностью спрогнозировать уход сотрудников.

Второе условие — у ваших сотрудников обязательно должна присутствовать переменная часть заработной платы. Этим вы как руководитель получаете возможность, с одной стороны, влиять на качество работы вашего персонала, с другой стороны, добиваетесь достижения тех целей и задач, которые необходимы вам как руководителю.

Рассмотрим несколько инструментов нематериальной мотивации, которые в целом также способствуют удержанию сотрудников.

Регламентация бизнеспроцессов в компании

Для любого сотрудника, в том числе и для продавцов в розничной торговле, достаточно важно, чтобы работа была регламентирована, т. е. понятна, прописана. А учитывая, что в розничной торговле практически все время сотруднику приходится сталкиваться с проблемными ситуациями, для него достаточно важным становится понимание того, как необходимо поступать в той или иной ситуации; когда решения может принимать он сам, а когда необходимо обращаться к вышестоящему руководителю.

Во многом именно фактор регламентации бизнеспроцессов является одним из основных привлекательных моментов для привлечения и удержания сотрудников в сетевых проектах.

Регламентация бизнеспроцессов — это один из факторов организационной культуры компании. Мы достаточно часто помним про корпоративные мероприятия, обучение, но забываем про управленческую составляющую.

Регламентация бизнеспроцессов — в том числе еще и упорядочивание процесса работы сотрудника, которое помогает взаимодействовать внутри подразделения.

Обучение в розничной торговле

В целом обучение в розничной торговле может быть двух видов. Первый вид — это так называемое обучение продукту. Это обучение нацелено на изучение продаваемого продукта или продукции. Как правило, такое обучение организовывается совместно с поставщиками. Во время такого обучения преследуется несколько задач, одна из которых, безусловно, — увеличение продаж. Для сотрудников такое обучение во многом помогает облегчить процесс продажи, позволяет снять некоторое количество возражений у покупателей. Кроме того, такое обучение, проводящееся систематически, позволяет сбалансировать систему бонусов.

Второй тип обучения — это обучение процессу, т. е. технологии продаж. Необходимо отметить, что поскольку каждая компания индивидуальна, то также индивидуальна и технология продаж. Как правило, она описывается в «Стандартах обслуживания» или ином похожем документе. Даже если такого документа в компании нет, то все равно, на основании «устного народного творчества», она передается в рамках системы наставничества на уровне «делай, как я». Таким образом, мы опять возвращаемся к некоторым регламентам компании.

Что представляет собой система обучения с точки зрения удержания сотрудников? С одной стороны, это инструменты, которые позволяют облегчить работу, с другой стороны, в рамках системы обучения, безусловно, компания продвигает и промотирует стандарты работы и требования к сотрудникам. Как метод это может работать только в качестве системного подхода.

Вне зависимости от того, какова мотивация сотрудника, — комфортнее ему работать в условиях изменений, поскольку это отвечает его амбициозным планам и задачам, или в целом он нацелен на спокойствие или уверенность в завтрашнем дне, наиболее привлекательным работодателем будет тот, у которого прописаны «правила игры».

В этом случае, с точки зрения управления, есть разграничение сфер ответственности и, соответственно, понимание того, как решается та или иная проблема. А именно для front line персонала понимание в решении проблемы облегчает работу и делает ее более привлекательной.

Обучение как таковое вне зависимости от его вида, т. е. является ли оно продуктовым или технологичным, безусловно, повышает капитализацию сотрудника на рынке труда. «Многие знания — многие печали», — было сказано более 2000 лет назад, но на рынке труда сейчас, при информационной скорости и прозрачности информации, более привлекательным для работодателя остается сотрудник, который имеет больше знаний. Ему просто легче приспособиться к технологии работы новой компании, работодателю придется в конечном итоге потратить меньше денег на его адаптацию.

Ну и, наконец, такое системное, именно системное, обучение позволяет рассматривать персонал как ресурс, т. е. предполагает наличие определенных партнерских взаимоотношений в связке «компания — сотрудник», а не отношение к сотруднику только как к исполнителю задач.

В этом случае опять же у сотрудника, наряду с прочими позитивными факторами, есть ощущение признания и ценности его работы для компании.

Правда, необходимо помнить о том, что, повышая капитализацию сотрудника, нужно обратить внимание и на капитализацию компании. Вкладывая деньги в обучение сотрудника, необходимо выстраивать внутри компании систему управленческого контроля, который во многом позволяет получить отдачу от вложенных денег. Равновесие между вложением денег и отдачей со стороны сотрудника в виде производительности, качества или обслуживания — именно это представляет собой системный подход к обучению.

Программы признания

Еще одним фактором, работающим на удержание сотрудников в компании, являются программы признания.

Программы признания относятся как к системным механизмам мотивации в компании, так и к формам управленческой мотивации, и являются немонетарными формами мотивации. Но с точки зрения удержания сотрудника они нацелены на создание ситуации, при которой сотрудники будут осознавать, что их труд и заслуги являются ценными для компании.

С одной стороны, это всем известные конкурсы «Лучший сотрудник», использование информационных досок или Доски почета. Мы преследуем цель — отметить заслуги
сотрудника нашей компании публично. В некоторых компаниях для этих целей используются внутренний сайт или электронная рассылка.

Достаточно хорошо работают конкурсы «Лучший в профессии», при этом для значимости самого конкурса и для создания ощущения признания заслуг необходимо использовать достаточно ценные призы и подарки. Это может быть оплата отдыха заграницей, предоставление каких-то длительных преференций, дополнительные льготы и т. д.

На нескольких консалтинговых проектах для сервисных компаний достаточно хорошо были восприняты ювелирные украшения в виде броши из золота или серебра для женщин или значка для мужчин.

Но не надо забывать, что кроме такого глобального признания для любого из нас не ме нее важно и признание заслуг со стороны нашего непосредственного руководителя, внутри нашего коллектива.

По статистике, среди причин, приведших к увольнению, отсутствие ощущение достижения и признания результата стоит на четвертом месте. А это работа именно непосредственного руководителя, т. е. старшего продавца или старшего смены.

В целом удержание сотрудника — это комплексный проект, который включает в себя и инструменты организационной культуры, и прямые инвестиции в сотрудников, и позицию собственников компании, и регламентацию бизнеса. Этот комплексный процесс, по сути, — дорога с двусторонним движением, где скорость движущихся машин зависит от выбранного вектора движения каждой из сторон.

Вероника Ярных
Управление магазином
Фото: Googl.