Ася Барышева

Завершилось очередное собрание марсианских менеджеров по поводу разработки системы мотивации для отдела продаж. Они улыбнулись, дружественно покачали длинными усиками, помахали фиолетовыми хвостами – теперь у них появились ответы на два вопроса: на какой результат стимулировать продавцов и за какие мотивы их «цеплять».

Если ваши менеджеры спят на работе, имитируют бурную деятельность, слишком много жалуются на усиление конкуренции и слишком мало заняты клиентской базой - проблема лежит в области системы мотивации. Продолжение истории про марсианских менеджеров, которые тоже решают похожие проблемы в своих компаниях.

Собрались марсианские менеджеры на очередное совещание по поводу разработки системы мотивации для отдела продаж и завели такие речи:

- Важно, чтобы у нас была разработана правильная система мотивации продавцов, которая бы включала и материальную и нематериальную часть.

- Я слышал – в одной компании существует такое правило – марсианин приходит на работу, и его спрашивают: какую себе зарплату назначаешь? – начал первый менеджер, - и ту сумму, которую продавец называет, платят ему первые три месяца, а потом он отчитывается по результатам.

- Не выйдет, - осуждающе покачал усиками второй менеджер, - это никаких денег на зарплату не хватит, и к тому же хаос начнется. Лучше у нас будет обычная материальная система мотивации, а эмоции будут скрыты в нематериальной системе мотивации. Вот, я слышал, что один руководитель крупного производства вывозил всех своих менеджеров в Испанию, там ставил репродукцию картины Пикассо вниз головой и давал задание – срисовать, - а потом они обсуждали на этом примере, что подойти к решению одной и той же проблемы можно с разных сторон.

- Где гарантия, что затраты на поездку в марсианскую Испанию оправдают себя? – включился третий менеджер – А потом, после таких заданий немудрено и заявление об увольнении на стол получить.

- Может, что попроще - футболки и оплата мобильной связи? – с надеждой сказал четвертый менеджер, который считался в команде наиболее здравомыслящим.

После долгих дебатов руководители решили, что так дело не пойдет – на уровне примеров они далеко не уедут, и им нужен системный подход, из которого потом они уже выберут варианты практических стимулов. На том и порешили.

Системный подход предполагает, что при выборов стимулов для торгового персонала необходимо ответить на три взаимосвязанных вопроса:

• На какой результат должен быть мотивирован персонал?
• Кто эти люди (потребности, ресурсы, ценности)?
• Каким образом должны быть связаны эти стимулы?

Пытаясь скопировать уже существующие способы мотивации, руководители автоматически пропускают два первых вопроса и переходят к третьему. Соответственно, такой подход малоэффективен и относится к управленческим решениям из разряда «вдруг сработает».

На прошлом совещании марсианские менеджеры получили ответ на первый вопрос (см. Часть 1-3). Было решено, что торговые представители должны быть стимулированы на результаты, измеряющиеся с помощью следующих критериев:

1. Объем продаж (по территории, закрепленной за торгпредом);
2. Уровень дистрибуции на территории (соотношение наших клиентов и потенциальных клиентов)
3. Соотношение старых и новых клиентов
4. (критерии 1-3 соответствовали цели: повышение объемов продаж за счет территориальной экспансии в регионы)
5. Соотношение крупных и мелких клиентов
6. Количество клиентов, покупающих широкий ассортимент
7. Ведение клиентской базы (полнота и точность информации о крупных клиентах)
8. Качество презентации
9. Качество обслуживания клиента (оформление документов, комплектация заказа, выполнение сроков поставки)

Все эти критерии не были скопированы из какого-то учебника, а были выведены из анализа:

• Целей компании;
• Специфики работы торгового персонала;
• Технологии продаж, обеспечивающая конкурентное преимущество компании

Важно, что четко разработанная система правил помогает решать организации две задачи:

1. Обеспечивает связь между долгосрочными целями компании (адекватными внешней среде) и повседневной деятельностью персонала;

2. Создает правильное мотивационное поле для персонала.

В свое время на Земле было проведено два исследования в совершенно различных сферах деятельности: первое – в области развития детей, второе – в области макроэкономического развития стран.

Первое исследование. В двух детских садах изучали влияние специальных методик обучения на развитие дошкольников. В одном психологи и педагоги занимались с детьми передовыми методиками, в другом (детском саду министерства внутренних дел) дети жили «обычной» жизнью, но персонал традиционно соблюдал четкие правила и положенные процедуры. Результаты были ошеломляющими – дети в дошкольных учреждениях, где четко изо дня в день выполнялись простые правила, обгоняли по уровню развития детей, которых специально развивали с помощью новомодных методик.

Второе исследование. В сравнительном экономическом исследовании участвовала 84 страны с целью выявления факторов, способствующих экономическому развитию страны (основной показатель – доля валового дохода на душу населения). Получилось, что влияние таких факторы, как: уровень инфляции, собираемость налогов, открытость для внешней торговли, — сравнительно невелико. Зато наличие простых, ясных и непротиворечивых правил в разных сферах жизнедеятельности государства оказалось более влиятельным фактором для развития экономики, чем мудрые экономические решения текущих задач.

Марсианские менеджеры согласились, что их компания является неким гибридом детского садика и отдельно взятой страны, поэтому еще раз утвердились в своем решении внедрять в жизнь понятные простые процедуры.

В связи с этим предложение о зарплате, которую начинающий менеджер сам себе назначает, - было отклонено как несистемное – в данной схеме абсолютно не проглядывалась связь между результатами труда и оплатой, а также связь между затратами и доходами на одного сотрудника организации.

Необходимо было перейти ко второму вопросу – кого стимулировать? Ответ был очевиден - марсиан. Надо сказать, что хотя у марсиан длинные усики, похожие на антенны, огромные темные глаза и фиолетовые светящиеся хвосты, в целом они очень похожи на людей. А именно: их психика также состоит из сознательного и бессознательного.

К сфере сознательного относятся: логические доводы, рациональные объяснения, расчеты и умозаключения разного уровня. К сфере бессознательного относятся более глубинные процессы: физиологические и инстинктивные реакции, автоматизмы, частично поведенческие паттерны (последовательность действий, складывающихся в определенный рисунок), эмоции, потребности и ценностные ориентации. Там же хранится специально закодированный личный и семейный опыт, а также фрагментарные отрывки национального опыта, относящегося к области так называемого коллективного бессознательного.

Условное соотношение сфер сознательного и бессознательного – не как у землян 2% и 98%, а целых 5% и 95%. Марсиане просто стараются больше о себе узнать и более внимательно относятся к собственным ресурсам, чем земляне. Какое отношение данные закономерности имеют к мотивации персонала?

Во-первых, при формировании системы мотивации необходимо учитывать сферу эмоций и отношений.

Бессознательные процессы более древние и глубокие, поэтому более сильные. Игнорирование эмоций, ценностей, неосознанных потребностей и принятых поведенческих паттернов приводит к построению системы мотивации, лишь формально соответствующей интересам марсиан. Длительное функционирование такой системы приводит к значительному расхождению официальных и «нормальных» правил поведения.

Формируется система «двойных» стандартов.

Наиболее частые ситуации двойных стандартов в отделе продаж:

• Продавцы стараются выполнять только определенный объем и не замотивированы работать больше, несмотря на вроде бы привлекательные стимулы.
• Новичкам четко и недвусмысленно показывают, когда их рвение неуместно или работа слишком интенсивна.
• На собраниях все соглашаются с официальной точкой зрениях, а в курилке обсуждают пути безболезненного нарушения принятых правил.
• Продавцы обворовывают компанию за счет «левых» контрактов и «договорных» скидок.

Во-вторых, высокий уровень мотивации не связан напрямую с высоким денежным эквивалентом, получаемым сотрудником.

Марсиане часто не осознают собственных глубинных потребностей и находятся в плену известного стереотипа: «дайте нам больше денег, и мы будем лучше работать». Практика показывает, что такое утверждение расходится с реальностью.

• Определенный уровень зарплаты стимулирует сотрудника 3-5 месяцев, после чего зарплата становится «самособойразумеющимся» фактором (т.е. частично переходит в разряд автоматических паттернов поведения: «сходил на работу - получил деньги»)
• Немотивированное повышение зарплаты не приводит к повышению эффективности работы. В одной из марсианских фирм руководитель решил увеличить процент от оборота для продавцов, в результате чего продавцы стали получать втрое больше, чем получали до этого, но работа их не изменилась: они также пассивно реагировали на появление клиента. Единственное изменение, которое было достигнуто – возвращение зарплаты на предыдущий уровень вызвало бурю недовольства
• Сотрудники испытывают наибольшее удовлетворение, когда деньги помогают им удовлетворить собственные потребности. У одного ведущей потребностью является потребность в безопасности («стабильная зарплата у меня всегда будет»), у другого – потребность в комфорте, у третьего – потребность в статусе («вот могу себе что купить…»), у четвертого – в творческой реализации («деньги позволяют делать, что хочу») и т.д. Соответственно с точки зрения управления продажами удовлетворение потребностей за счет нематериальных стимулов (футболок, грамот, хорошего отношения, содержательной работы), уменьшает уровень материальной компенсации.

В-третьих, мотивационные системы могут быть связаны с проекциями руководителей.

Марсианские менеджеры, которые разрабатывают системы мотивации, часто приписывают важность стимулам, исходя из собственных бессознательных убеждений – путем проецирования. На этом месте один из марсианских менеджеров согласно закивал усиками: «Это точно, я то думаю, что им должно быть интересно разобраться в новой СRМ – системе (как и мне), а они все на свидания рвутся». Второй задумчиво отозвался: «Надо так – правильно заполняешь карточку клиента в базе данных – получаешь подарок для девушки на свидание. Тогда будут учтены и их интересы»

Марсианские менеджеры пришли к выводу, что необходимо изучать потребности сотрудников, работающих в компании, и стимулы, которые будут включены в систему мотивации, должны «цеплять» желания и интересы продавцов.

Надо сказать, что потребности марсиан удивительно похожи на человеческие, и их можно разделить на три группы:

Базисная группа:

• потребность в безопасности (как вариант - потребности в стабильности),
• потребность в контроле (уверенность, что собственные действия могут повлиять на ситуацию),
• потребность в контакте, принадлежности к себе подобным,
• потребность в принятии (у взрослого человека - со стороны значимых людей),

Средняя группа:

• потребность в физическом и эмоциональном комфорте,
• потребность в общении,
• потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других,
• потребность принадлежать к определенной социальной группе и занимать в ней достойное положение,
• потребность в достижении
• ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей)

Высшая группа:

• потребность в творчестве,
• потребность в самореализации и личностном росте,
• экзистенциальные потребности (для «производственных» моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

Важно, что при различных вариантах ведущих потребностей эффективная система мотивации персонала будет различной.

Для сотрудников, у которых преобладает базовая группа потребностей, комфортной является компания, где правила и процедуры четко расписаны, где понятно, как и с помощью каких технологий решать возникающие вопросы. Сотрудники с ведущими потребностями данной группы ориентированы на постоянный оклад, на отсутствие рискованных непонятных ситуаций в работе, на заранее предсказуемое отношение руководства (лучше, конечно, хорошее, но сойдет и плохое – главное - чтобы привычное). Для сотрудников, у которых преобладает третья группа потребностей, наоборот, предсказуемая и в чем-то рутинная работа вызывает уныние и желание сменить компанию. А комфортной является атмосфера, где можно реализовывать собственные планы и начинания, делать интересную содержательную работу. Они готовы рисковать в большей степени, но стремятся и получать больше.

Марсианские менеджеры провели тестирование, которое выявило, что наиболее значимые потребности для сотрудников отдела продаж являются следующие:

• потребность в общении. Некоторые сотрудники были знакомы еще до работы в компании, и поддерживали неформальные отношения вне работы. Большинство из них были заядлыми любителями футбола и летних походов.
• потребность в уважении и статусе. Хотя большинство молодых сотрудников принимали периодически вид независимых и свободолюбивых марсиан, было очевидно, что похвала руководства, подчеркивание реальных достижений, наличие красивых визиток и продвинутых компьютеров вызывали неподдельную гордость и искреннюю радость продавцов.
• потребность в достижении. Тестирование выявило, что продавцам важно реализовывать собственные идеи, участвовать в новых проектах, а также иметь перед собой четко поставленные цели.

Было решено, что в компании необходимо развивать процессы, обладающие мотивационной силой. Как варианты были названы: собрания по обсуждению и реализации новых проектов (удовлетворение потребности в общении и достижении); периодические футбольные матчи с дружественной компанией по продаже марсианской мебели (удовлетворение потребности в общении); введение различных категорий продавцов с разными преференциями (удовлетворение потребности в статусе); введение гибких команд по реализации новых проектов (удовлетворение потребности в статусе и достижении); проведение различных конкурсов (например, на привлечение большего количества новых клиентов, на привлечение крупных клиентов, на лучшую работу с клиентской базой) с главным призом – поездкой на престижный футбольный чемпионат. Стало понятно, что материальная часть системы мотивации должна включать большую долю переменной заработной платы, связанной с достижением индивидуальных (и возможно групповых) результатов.

Марсианские менеджеры улыбнулись, дружественно покачали длинными усиками, помахали фиолетовыми хвостами – теперь у них появились ответы на два вопроса: на какой результат стимулировать продавцов и за какие мотивы «цеплять» продавцов. Остался последний – каким образом все это увязать в систему мотивации.

Договорились подумать и обсудить этот вопрос на следующем совещании. (Продолжение следует)

Впервые опубликовано на сайте автора