Михаил РЫБАКОВ, бизнес-консультант, коуч. Управляющий партнер компании «Архитектура бизнес-систем»MRYBAKOV.RU

Хорошие начальники отделов продаж вырастают из продавцов. Но только из тех, кто личностно дорос до уровня руководителя. Поднимайте кого-то из своих продавцов на руководство, но обдуманно, шаг за шагом.

Многие руководители любят выдвигать в начальники самого лучшего продавца. В начальники отдела или в начальники группы продавцов – не важно. Логика проста – раз человек хорошо продает, значит, сможет научить и проконтролировать других. Но так ли это? Какие плюсы и минусы у этого решения? Не теряем ли мы в этом случае хорошего продажника, не приобретя хорошего начальника? Какие рекомендации можно дать в данной ситуации руководителю, который раздумывает над данным решением?

ПРОБЛЕМЫ НОВОИСПЕЧЕННОГО НАЧАЛЬНИКА

Для начала давайте отделим мух от котлет. Роль руководителя отдела продаж – сделать так, чтобы его отдел хорошо продавал. То есть продавал много, именно того, что в данный момент компании нужно продать, и на выгодных для нас условиях. Причем хороший руководитель не выполняет работу сам, а организует своих подчиненных. Создает систему (в данном случае – систему продаж) и совершенствует ее.
Именно поэтому часто хорошим руководителем становится человек с хорошими навыками администрирования, который слабо разбирается в том, что делают его подчиненные. Может, и рад бы влезть в их дела, да не получается. И остается ему заниматься организацией, то есть собственно работой руководителя. А еще хороший помощник для руководителя – здоровая лень. Не та, из-за которой люди затыкают утром будильник и остаются спать. А та, которая побуждает организовать работу других, не вникая в тонкости того, что они делают.
Однако часто бывший продавец (я сознательно не говорю «менеджер по продажам», т.к. это неверно: «менеджер» означает «руководитель») остается в своей привычной роли и продолжает активно продавать сам. По правде говоря, часто он и не хочет руководить, хотя не готов признаться в этом даже самому себе.
Все это приводит ко многим негативным последствиям:

• Он не занимается системой продаж, не учит сотрудников, не помогает им в работе. По крайней мере, не делает этого систематически.
• Забирает у них самых крупных клиентов, мотивируя это тем, что они не справятся.
• Сотрудники под таким руководством начинают «разлагаться». Или злиться на нового начальника, который еще недавно был им ровня. Или же впадают в детскую беспомощность и взваливают на него значительную часть работы, которую он, будучи ответственным и хорошим специалистом, выполняет. Остается в офисе до ночи, готовит и высылает за всех коммерческие предложения, больше всех ездит на переговоры.

В результате продажи отдела не растут, а часто и падают.

ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Давайте разберемся, что должен делать руководитель отдела продаж.
Его основные задачи:
Определять стратегию продаж компании. Или как минимум тактику, если стратегию спустило сверху высшее руководство.
Что такое стратегия продаж? Это то, кому, что и как мы продаем. Через какие каналы мы привлекаем клиентов и как их удерживаем, повышаем их лояльность. Как обыгрываем конкурентов.
Создавать и совершенствовать систему продаж. То есть:

• Определять и совершенствовать бизнес-процессы продаж: как минимум процесс привлечения новых и работы с постоянными клиентами.
• Внедрять эффективную оргструктуру отдела: такую, которая помогает выполнению бизнес-процессов, а не мешает им. Которая мотивирует продавцов расти, удерживает их в компании.
• Создавать и внедрять механизмы планирования и контроля продаж.
• Нанимать правильных кандидатов.
• Вводить новичков должность и в дальнейшем помогать им повышать квалификацию.
• Помогать продавцам работать.

В том числе вытягивать сложные сделки, демонстрировать на практике «высший пилотаж». Однако чересчур не увлекаться личными продажами (см. выше). Также важно подбадривать сотрудников, внушать им веру в себя, компанию и продаваемый продукт. А говоря шире – еще и воспитывать своих подчиненных.

• Эффективно мотивировать продавцов, причем не только деньгами. Хотя для коммерсантов толковая материальная мотивация крайне важна. Часто тут творится полный шаманизм. От высоких окладов до бестолковых процентов.
• Создавать, сохранять и постоянно развивать клиентскую базу компании.

Получается, что личные продажи – лишь небольшая часть его работы. Значит ли это, что отделом продаж может руководить человек, никогда не продававший? Не думаю. Ведь его задача – разработать и развивать технологию, по которой будут продавать другие. А это едва ли можно сделать, не умея успешного опыта продаж, желательно в данном сегменте.
В консалтинговых проектах я часто сталкиваюсь с тем, что во многих компаниях такой технологии нет.
А как же они продают? С крайне низким КПД. Можно сказать, что случайно. А часто бывает так, что главные продавцы – владельцы / высшие руководители компании. Они продают в силу своей роли, склада ума, личной зрелости, постоянных контактов с владельцами и топами компаний-клиентов.
Получается, что вопроса два:
- Как создать технологию продаж?
- Кого все-таки поставить на роль начальника отдела продаж?

СОЗДАЕМ ТЕХНОЛОГИЮ

Технологию можно создать только из практики. А именно описывая успешную модель продаж в вашем сегменте рынка. Часто ее приходится лепить с владельца бизнеса, потому что попросту больше не с кого. Если есть успешные продавцы, то можно с них.
Для этого опять же есть два пути.

1. Сделать так, чтобы тот, кто уже хорошо продает, осознал, как он это делает, описал и передал другим.
2. Со стороны наблюдать за его поведением в процессе продажи, описывать его (моделировать, говоря языком НЛП), и обучать других применению созданной модели.

Первое менее реалистично, т.к. часто успешный профессионал не осознает, как он работает. Для второго способа надо обеспечить, чтобы тот, кто снимает модель с успешного продавца, наблюдал за его работой, читал его переписку с клиентами, а главное – мог присутствовать на его переговорах: очных и телефонных. Если это невозможно, то в крайнем случае сгодится прослушивание записей его переговоров. Хотя многие нюансы поведения аудиозапись не передает. Желательно, чтобы модель снимал тот, кто умеет делать это профессионально.

ТАК КТО ЖЕ БУДЕТ ШЕФОМ?

Прежде чем ответить на этот вопрос, опишу личные и профессиональные качества руководителя отдела продаж:

• Хороший организатор. При этом достаточно ленив, чтобы не выполнять работу самому.
• Жадный до денег, не имеет близкого предела «сытости». Увы, многие люди успокаиваются, выйдя на заработок в 3–4 тысячи долларов в месяц. Такой сотрудник и в серьезные продавцы не годится, не говоря уже о роли главного коммерсанта компании.
• Хорошо считает деньги (свои, клиентов, сотрудников и т.д.).
• Очень настойчив и уперт в достижении цели: «Легче отдаться, чем объяснить, почему не хочется». Это очень важное качество для продавца. И этому он должен обучить свою команду.
• При этом хороший переговорщик: не тупо давит на клиента, а прекрасно понимает его потребности и умеет действовать исходя из них. Желательно по принципу «выиграл-выиграл». Вот тут важен личный опыт продаж.
• Лидер, хороший наставник и вдохновитель для команды.
• Стратег, тактик, политик.
• Мыслит системно, иначе будет вечно «тушить пожары» и «бросаться на амбразуры» или бросать туда своих людей. А надо развивать систему.
• Честен и лоялен к компании.

По моему опыту, хорошие начальники отделов продаж все-таки вырастают из продавцов. Только далеко не из всех, а из тех, кто личностно дорос до уровня руководителя.
Замечу, что тут часто бывает следующий эффект. Продавцу просто надоело продавать. Хочется больше денег, и при этом меньше работать. Да еще и амбиции, возраст, стаж в профессии. И жена / муж твердит, что пора продвигаться в начальники. Хотя личностно он до руководства не созрел.
И такой продавец начинает тиранить руководство, порой шантажирует увольнением. Боясь этого, его поднимают, получая весь негатив, описанный в начале статьи.

ЧТО ЖЕ ДЕЛАТЬ?

Поднимать кого-то из своих продавцов на руководство, но очень обдуманно, шаг за шагом:

• Обдумать, кто из продавцов максимально похож на правильного руководителя, описанного выше.
• Обсудить с ним, насколько он к этому готов. Понять его зрелость и мотивацию. Не беда, если он пока чего-то не умеет. Главный вопрос: будет ли учиться, причем учиться быстро.
• Как промежуточный шаг можно сделать его наставником для других продавцов (новичков и не только). Тщательно объяснить ему новую роль: что теперь меняется в его работе. Можно уже здесь сделать ему небольшую дополнительную мотивацию от продаж его подопечных. Ведь потом он будет зарабатывать в основном от результатов их работы. Посмотреть, насколько он со всем эти справится.
• Потом можно сделать его старшим продавцом в небольшой команде. Предложить ему передать часть своих клиентов членам команды. Еще больше скорректировать его мотивацию в сторону заработка с продаж команды. Тем самым мы подталкиваем его к выполнению руководящих функций и снижению личных продаж. Поскольку хороший продавец очень боится потерять своих клиентов, то он будет вынужден помогать своим новым подчиненным качественно работать с клиентами.
• А вот если все это прошло успешно, можно через некоторое время назначать его на роль руководителя отдела, причем лучше через промежуточную ступеньку исполняющего обязанности. С той договоренностью, что если «не пойдет», он вернется на роль продавца без всяких обид.

Полезно будет, если в этом процессе вас будет сопровождать толковый консультант. Это сильно сэкономит вам деньги, время и нервы, избавит от ошибок, порой необратимых.
И повторюсь еще раз: вопрос «кого и как сделать начальником отдела продаж» – лишь часть более глобальной задачи создания системы продаж. Руководитель хотя и важен, но сам по себе чуда не сотворит. Будьте реалистами!