Бакшт Константин
Бытует мнение, что самый лучший продавец для компании – это собственник бизнеса. С этим можно согласиться, пока объемы продаж невелики. А поскольку бизнес создается для расширения и увеличения продаж, то в один прекрасный момент собственник может столкнуться с дилеммой: тратить ли свое драгоценное время на продажи в ущерб продвижению и укреплению позиций компании на рынке или все-таки нанять опытного «продажника». Вариант с наймом менеджера по продажам, безусловно, самый лучший, но... не самый простой, потому что подбору персонала предшествуют размышления «на тему»: как организовать работу отдела продаж, как понять, что претендент на должность продавца – именно тот самый человек, который необходим компании, и много других «Как?», «Зачем?» и «Почему?»
Здесь описана типичная ситуация, когда изначально роль менеджера по продажам играет сам владелец бизнеса. Пока он, собственно, не поймет, что пора открывать отдел продаж или, как минимум, нанимать человека на роль продажника. Для большей наглядности давайте рассмотрим малый бизнес.
По каким критериям, показателям или другим прямым или косвенным признакам понять, что сейчас настало время передавать бразды управления продажами в другие руки?
На самом деле, у этого вопроса несколько уровней. Первый и главный вопрос: каким клиентам идут продажи, и сколько этих клиентов? Если речь идет о частных покупателях, то каким образом происходит организация входящего потока? Обычно частные клиенты – более массовые. Однако основные деньги можно заработать на менее многочисленных, но значительно более платежеспособных корпоративных заказчиках. В связи с этим вопрос о настоящих «продажниках», о менеджерах по активным продажам, возникает, только когда мы говорим о корпоративных заказчиках. В ситуации с частными лицами это обычно, в лучшем случае, консультативные продажи в салонах, что тоже профессия, но совершенно другой «вид спорта». Далее – привлекают ли представители компании клиентов сами или ждут, пока клиенты к ним придут либо позвонят.
Предположим, бизнес ориентирован на то, чтобы работать с корпоративными заказчиками. Тогда вопрос следует ставить так: сколько потенциальных потребителей? Если их, например, десять, то владелец бизнеса может с ними справиться сам. Но я знаю крайне мало бизнесов, где потенциальных заказчиков всего лишь не более десятка. В большинстве случаев, наоборот, даже не очень большой бизнес может иметь в качестве потенциальных клиентов сотни и тысячи компаний. В этом случае вопрос о том, когда нужно делегировать продажи, изначально не должен возникать, потому что с самого начала нужно строить команду, которая будет работать со многими клиентами. Собственник сможет общаться, в лучшем случае, с несколькими десятками организаций, но с сотнями и тем более тысячами – вряд ли. Это просто нереально. По опыту могу сказать, что когда длительное время клиенты частично набираются активными усилиями, частично приходят по рекомендации, максимум, сколько может потянуть один переговорщик, – это 200 организаций. И то, если при этом решать только самые простые вопросы. Ни о каких серьезных переговорах, ни о какой разработке этих клиентов здесь речь не идет. Полный цейтнот и крайне низкое качество общения с потребителями.
Таким образом, даже если бизнес малый, даже если он только начинается, но рынок широк – отдел продаж нужно делать с самого начала. И здесь нужно разделять два типа задач в боевом подразделении компании, которое играет основную роль в конкурентных войнах. Менеджеры по продажам – это, непосредственно, пехота или, в хорошем случае, спецназ. Они нуждаются в руководстве – в командире, в полководце. Есть те, кто должен непосредственно вести переговоры, то есть сражаться, и те, кто руководит всем этим, то есть командует войсками на поле боя. Управленческую функцию делегировать значительно сложнее, чем непосредственно сами продажи. Поэтому на первом этапе, скорее всего, собственник набирает команду, которой в любом случае будет управлять сам, активно будет лично участвовать в ключевых переговорах и выступать «полевым командиром».
Единственная причина, по которой собственник может быть не готов с самого начала сделать разумный выбор, – когда он вообще не знает, пойдут ли продажи, и хочет первые несколько десятков или сотенку переговоров провести сам, чтобы вообще понять, есть ли у бизнеса перспективы. Как только он понимает, что перспективы есть, нужно собирать команду. Иной вариант развития событий будет свидетельствовать о непрофессионализме собственника, о коммерческой трусости, стремлении самому делать всю работу и неумении элементарно ее делегировать.
Значит ли это, что вопрос: а пора ли кого-то нанимать? – запоздал априори, нанимать и формировать команду нужно с самого начала?
Я знаю ситуации, когда рынок крайне узок, – например, компания производит аксессуары для сотовых телефонов и ее клиентами могут быть крупные потребители – крупнейшие операторы мобильной связи. Здесь, конечно, отдел продаж не нужен, а нужны какие-то люди, которые смогут выстроить должные отношения с руководством Мегафона, Билайна и МТС. Но в большинстве случаев, как раз, рынок довольно широк. Количество потенциальных заказчиков, организаций, предприятий – сотни, а то и тысячи, и это только в рамках одного города. Отдельный вопрос – насчет дальнейшей перспективы межрегиональных продаж. Такой рынок без отдела продаж охватить невозможно.
В чем приоритеты в малом бизнесе? Многие предприниматели считают, что «хороший товар сам себя продает», и больше вкладывают денег и усилий в продукт, в исследования, в повышение качества обслуживания и так далее.
Это одна из классических ошибок. Один мой достойный коллега по этому поводу очень метко выражается: «Если бы счастье было в производстве, американцы не выносили бы производство в Китай». Это одно из тех заблуждений, каждое из которых легко может стоить бизнеса – и обычно-таки стоит. Я даже целую книгу написал про классические ошибки российских предпринимателей – «Как загубить собственный бизнес».
Сейчас на жестко конкурентном рынке идет массовое перепроизводство. Что бы вы ни придумали – в большинстве случаев все это аналоги, нечто похожее производится в огромном количестве, и не хватает клиентов и платежеспособного спроса на все производственные мощности. В период дефицита при плановой экономике, конечно, снабженцы были королями и «продажники» были не нужны. А в нынешнем конкурентном мире все наоборот, и что вы там хорошего производите – вообще практически не важно. Товар, просто лежащий на складе, каким бы хорошим он ни был, ни копейки денег в карман еще не принес. Кредиты дают только отсрочку, но в итоге невнимание к организации продаж может привести к тому, что предприятие заберут за долги. И управляющий, который будет пытаться из этого извлечь хоть какую-то отдачу, будет это делать за тех не сильно догадливых людей, которые основную ставку сделали на производство. Я видел немало таких случаев.
У продавцов бывает две крайности. Одни сидят на телефоне и ждут звонков. Другие обзванивают как можно больше потенциальных клиентов за единицу времени. И первые, и вторые считают, что они занимаются продажами. И их начальник может так считать, вплоть до собственника бизнеса. Что должен делать отдел продаж на самом деле, чтобы не получилось так, что весь рабочий день люди, которые заняты в этом отделе, занимаются телефонными разговорами, бесплатными консультациями и так далее?
Из двух описанных вариантов ни те, ни другие продавцами не являются. Если первые – это отдел, специально сформированный для обработки входящего потока и входящий поток настолько велик, что требует целой команды, которая его бы квалифицированно обрабатывала, – тогда ОК. Если нет, если они формально должны продавать, а фактически сидят и ждут, пока клиенты обратятся к ним сами, – это просто некомпетентные сотрудники. Это очень похоже на ситуацию, как если бы еще в старые времена к испанскому королю Филиппу II пришел бы устраиваться на работу королевский палач и сказал бы: «Вы знаете, у меня будет два условия. Во-первых, никаких пыток и убийств. Я человек религиозный, католик! Во-вторых, я крови не переношу. А теперь давайте обсудим мое жалование в золотых дублонах!» Как вы думаете, что бы сделал Филипп II с таким кандидатом?
У нас в России, и особенно, к сожалению, в Москве, это распространено – очень многие «менеджеры по продажам» считают, что самим искать клиентов, самим делать звонки и так далее – это выше их достоинства. Когда они ищут работу и приходят на собеседование, то говорят: «Подождите, если вы меня пригласите, давайте уточним! Во-первых, мне нужно, чтобы вы мне дали готовую клиентскую базу, а во-вторых, работа должна быть 100% в офисе. Если вы не можете обеспечить эти условия, то тогда какой смысл мне к вам приезжать?» Это тот самый палач, который ни пыток, ни убийств не признает, а золотых дублонов хочет.
Теперь о тех, кто просто общается по телефону. Основной инструмент корпоративных продаж – это личный контакт, персональное общение и личные связи. А главное воплощение этого инструмента – это личные встречи – главное, где можно создавать и развивать отношения с клиентом. Таким образом, по телефону, на самом деле, можно хорошо делать только две вещи: получать отказы (это происходит не просто хорошо, а замечательно) и вести дистанционный сбыт, то есть предлагать клиентам то, что им заведомо нужно, по той цене, которая их заранее устраивает. Эффективный переговорщик, эффективный менеджер по продажам должен максимум времени проводить на встречах, на выездах к клиентам. На звонки у него уходит лишь небольшая часть времени: владея эффективной технологией, не нужно тратить много времени, чтобы сделать достаточно звонков для назначения встреч и решения других вопросов, которые улаживаются дистанционно. А все основные вопросы решаются лично, при встрече. Настоящие «коммерсанты» должны, в частности, очень немного времени проводить в своем офисе.
Есть ли готовый рецепт описания вакансии «сейзла», или все-таки компания должна действовать «по обстоятельствам»? Должен ли владелец компании на этапе размещения объявления искать человека по определенному психологическому портрету, психотипу «идеального продажника»? Либо нужно отталкиваться от того, чем занимается компания, кто ее клиенты, какая у нее специфика? Что важнее: общий «шаблон продажника» или деятельность компании?
Предположим, есть попытка создать некий портрет продавца, сотрудника, который нужен компании, и потом собеседовать только людей, которые соответствуют этому идеальному типажу. Допустим, делать упор больше на психологические качества или, к примеру, на знание специфики. Этот неверный подход – классический способ набора персонала, используемый большинством кадровиков. Они выдвигают чисто формальные критерии и пытаются найти людей, которые более или менее подходят под эти критерии. При этом такие кадровики совершенно не могут обеспечить того, чтобы избранные люди были хоть сколько-нибудь эффективны и компетентны в той работе, которую должны выполнять. В конечном счете, такое бестолковое дело будет иметь небольшие шансы на успех.
Должен быть идеологически другой подход. Есть принципы эффективного набора кадров с открытого рынка труда и в отдел продаж, и на любые другие позиции. Первый принцип – подходящих сотрудников нет. Как только вы это глубоко осознали, вы, как в буддизме, «достигли частичного просветления». Это навсегда избавит вас от многих страданий и горестей этого материального мира, связанных с набором кадров с открытого рынка труда.
Тогда возникает вопрос: кого набирать, если мы заранее принимаем, что ни одного подходящего нет? Даже если есть «коммерсант», способный и при этом готовый продавать, то он, как правило, недостаточно хорошо знает специфику нашей компании – те товары, услуги, проекты «под ключ», которые нужно предлагать именно нашему клиенту. Поэтому мы берем лишь материал, из которого целенаправленными усилиями сами сформируем необходимых нам профессионалов.
Второй принцип – набираем наименее неподходящих. Я бы сказал «наиболее подходящих», но ведь мы только что договорились, что подходящих нет ни одного. Значит, набираем наиболее годный материал из всего, что нам может дать рынок труда. Таким образом, набор кадров, каким бы эффективным он ни был, без программы дальнейшей профессиональной подготовки и обучения специфике бессмысленен и бесполезен. Не будет ни одного человека, который сразу будет способен и готов нормально работать. А если сотрудник не совершает сделок более двух-трех месяцев, он не выживет в нашем отделе продаж. Поэтому нужны и эффективный набор, и эффективная подготовка.
Как можно рассчитать количество вакансий в отделе продаж? Ведь для начинающего предпринимателя отдел продаж – это не какая-то формула, которую он посчитал и вывел. В ответе может получиться, как в пресловутой задачке про 1,5 землекопа, что для идеальной работы нужно 2,5 менеджера по продажам: двое не справятся, а трех нанимать – как-то жалко зарплату платить.
На самом деле, есть совершенно разные функции в работе с клиентами, и для них нужны разные сотрудники. Здесь нужно смотреть, какая команда нужна для активных продаж, необходимо ли сформировать клиентский отдел, требуется ли отдельный отдел межрегиональных продаж, – оценивать всю структуру коммерческих подразделений, которые обеспечивают эффективную работу с клиентами, от привлечения до дальнейшего обслуживания.
Предположим, рассмотрев эту ситуацию, мы приходим к тому, что клиентов пока у нас меньше, чем хотелось бы, и главная задача – привлечение новых клиентов. При этом в корпоративных продажах, как известно, реклама если и имеет значение, то лишь как вспомогательное средство, а основной результат могут обеспечить именно активные продажи. Итак, вопрос: сколько нужно сотрудников в отдел активных продаж, задача которого – привлекать новых клиентов в компанию своими усилиями? Причем в дальнейшем они не «сидят» на постоянных платежах с этих клиентов, не занимаются «машинной дойкой», их задача – именно привлекать новых и новых клиентов. В этом случае минимальное стабильное количество сотрудников в отделе активных продаж – шесть человек, включая одного, но лучше двух руководителей продаж. При этом руководители продаж должны быть «полевыми командирами», выполнять очень большое количество управленческих функций и плюс еще активно участвовать в переговорах и продажах как лично, так и в рамках наставничества, включая «дожим» (доведение до подписания контракта) сделок для подчиненных. Иногда активным привлечением клиентов занимается либо сам директор, либо несколько высших руководителей компании, у каждого из которых есть другие обязанности, и, значит, привлечению клиентов он может уделять лишь часть своего времени. Альтернатива – создавать сразу полноценный отдел, минимум из шести человек.
Вопрос, который задают себе многие собственники малого бизнеса: да как я все это потяну, как я это смогу? Очень просто: любой бизнес требует развития, в том числе инвестиций в развитие. Инвестиции – это рискованно, но предприниматель получает свою прибыль именно за то, что принимает на себя риски, ответственность за бизнес (и, может быть, он получит убытки, а не прибыль). Так вот, в случае, если нужно захватывать рынок, если перед нами сотни, тысячи потенциальных клиентов, а два директора за часть своего времени не могут обработать даже небольшое число этих клиентов, нужно просто сделать соответствующий решительный шаг и учредить ставку для наемного сотрудника.
В любом регионе, чтобы создать отдел активных продаж практически с нуля и вывести его «на полную мощность», необходимо полгода. Думаю, это достаточный срок, чтобы понять либо что дело идет (и тогда, значит, есть доходы, и дальше будет легче и лучше), либо что бизнес терпит фиаско и нужно его прекращать. Таким образом, максимальные потери в случае неудачи будут равны разовым затратам плюс объему текущих платежей за шесть месяцев при условии, что продаж вообще нет. На это в большинстве регионов России (имеются в виду города-миллионники) в совокупности потребуется где-то 1–1,2 млн руб. Москва – единственный город России, где сумма выше – 1,5–2 млн. руб. Причем эта сумма даже не потребуется вся сразу (а если будут хоть какие-то доходы, то не потребуется и целиком). Предпринимателю остается для себя принять решение, что вот этой суммой он рискует – но прилагает все усилия, чтобы отдел вышел на самоокупаемость, а потом и принес доход. Если владелец бизнеса открывает эту ставку, он может достичь успеха (хотя может, конечно, и не достичь). Это небольшие деньги. Если предприниматель не готов рисковать даже такой суммой (к примеру, у бизнеса пока оборот 100 тыс. руб. в месяц, а доход – 30 тыс. руб.) – значит, ему придется работать самому, вести переговоры лично, выводить свое дело на более высокую доходность. Если бизнесмен может это себе позволить – нужно открывать вакансию и приложить все усилия, чтобы ставка эта окупилась и принесла доход. Стоит помнить, что бизнес вообще имеет обыкновение требовать инвестиций.
С чего нужно начинать построение отдела продаж? Какие самые первые, самые простые шаги нужно сделать?
Первый шаг – это волюнтаристское решение собственника: да, я это буду делать, я это сделаю. Второй шаг – отложить, аккумулировать хотя бы часть денег, требуемых на обеспечение рабочих мест, организацию работы сотрудников. Если отдел продаж создается не «в чистом поле», затраты могут быть ощутимо ниже, но, так или иначе, просто нужно аккумулировать запас средств как на разовые, так и на текущие расходы. Если бизнес уже приносит какие-то доходы – возможно, это вообще не вопрос, если они уже больше, чем может пойти на содержание этих нескольких новых сотрудников. И, наконец, третий шаг – запустить конкурс и выбрать наилучших кандидатов.
