Андрей Кулинич, ректор Высшей Школы Продаж

Скажем «НЕТ» тренингам!

Мои опросы руководителей компаний, отделов продаж, а так же менеджеров по обучению, показывают, что эффективность тренингов не до конца соответствуют ожиданиям. То, что вы читаете этот материал, так же подтверждает мои наблюдения: вы ищете новые эффективные инструменты. Почему тренинги не эффективны? Причин для этого достаточно, ниже рассмотрим наиболее серьезные из них.

Тренинг позволяет отработать то или иное умение и только в случае, если данной теме посвящено значительное время. В большинстве случаев, заказчик тренинга по продажам просит изучить достаточно широкий список тем, что сводит на нет весь эффект. Действительно, тренеру проще согласиться с мнением клиента и получить свой гонорар, чем настаивать на собственной точке зрения и долго объяснять ее обоснованность. Причем, лишние споры с клиентом минимизируют шансы на получение заказа. Многие тренеры это отлично знают. В то же время, несмотря на отсутствие результата от тренинга, заказчик останется довольным. Хорошему тренеру легко этого добиться…

«Ни один тренинг не изменил жизнь участника…» – сказал Дэвид Майстер. И я с ним согласен на все 100%. Причин для столь громкого заявления как минимум две. Первая - это отличие умения от навыка.  Немного определений.

Умение — способность выполнять действия, приобретенная в результате обучения или жизненной практики. При дальнейшем упражнении умение может перейти в навык.[1]

На́вык— автоматизированное действие, подконтрольное сознанию и выработанное путем упражнений. При длительном отсутствии упражнений навык постепенно утрачивается.[2]

Все мы обладаем умением выбрасывать мусор в урну, но не всегда это делаем. Так вот навык – это когда мы бросаем (и попадаем) мусор в урну не задумываясь! Тренинг максимум поможет сформировать умение, но никак не навык. По итогам его проведения участники могут применять полученные умения, но крайне редко это делают. И тому виной вторая причина – отсутствие мотивации[3]. Я не буду говорить насколько тяжело работать тренеру с группами, абсолютно не заинтересованными в новых знаниях. Речь идет о том, что сотруднику необходимо менять привычный стереотип поведения, а для этого необходим стимул[4]. Чтобы умение стало навыком, необходимо регулярно (на протяжении нескольких месяцев) возвращаться к материалам занятий, пытаться применять их на практике и т.д. Из теории обучения мы знаем: при применении новых навыков на практике результат на некоторое время снижается. Это еще больше демотивирует сотрудников по отношению к полученным знаниям и все возвращается на круги своя. Многие ли способны работать над собой на основании полученных знаний и делают это? Безусловно, есть отдельные самомотивированные индивиды, которые являются именно теми исключениями, подтверждающими общее правило.

Претензий к тренингам в их сегодняшнем виде у меня много… но подведем итог. Единичные тренинги неэффективны и не приносят результат компании. Решением в данном случае могут быть регулярные занятия (скажем, раз в неделю), но далеко не многие компании могут или хотят себе это позволить. Есть ли способ эффективного обучения персонала, в том числе и работающего в продажах?

Самообучающийся отдел продаж

В настоящее время решений проблемы, описанной выше, разработано и опробовано достаточно много. Мне бы хотелось более подробно остановиться на одном из способов решения, а именно: самообучающейся организации. А так как самые большие инвестиции в обучение сейчас идут в направлении продавцов, то именно на отделе продаж и предлагаю рассмотреть данный подход.

Для начала стоит разобраться с определением. Самообучающаяся организация – это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты[5]. В нашем случае, сотрудники компании выступают и в качестве научных сотрудников и тренеров для своих же коллег, а и данный процесс систематичен. Данный подход несет в себе большое количество плюсов, о которых мы поговорим позже. Предлагаю рассматривать данный подход, как описание реальной ситуации.

Однажды, когда я руководил продажами и маркетингом, возникла необходимость провести оценку знаний и навыков продавцов в области техник продаж и свойств продаваемых товаров. Наверное, данная процедура вам покажется обыденной и не сложной. Однако не стоит забывать про принцип «не навреди». Для того чтобы, сотрудники считали оценку справедливой, необходимо задать правила и сформировать эталонное знание. В противном случае, при вынесении неудовлетворительной оценки, у продавца всегда остается возможность сослаться на отсутствие формализованных стандартов и правил. Что может повлечь негативные реакции персонала связанные с моральным климатом, снижением авторитета руководства, вплоть до ухода из компании часто эффективных сотрудников. Так же мы посчитали необходимым подготовить продавцов к экзамену, а не отдавать все на самоподготовку. Можно ли совместить формирование стандартов и подготовку к экзамену? А еще лучше вовлечь в этот процесс сотрудников?

Да, можно! И мой опыт доказывает это. На еженедельной основе по вечерам мы проводили занятия для сотрудников продолжительностью около трех часов. Наиболее подходящими днями для проведения таких занятий оказались вторник и четверг, сотрудники охотнее всего посещали занятия именно в эти дни.

Первая сложность, с которой мы столкнулись, было отсутствие мотивации сотрудников к обучению. Данная проблема выражалась в отговорках, почему невозможно посещение занятий. А так же в сопротивлении и саботаже работе на занятиях. Решили, правда, эти проблемы мы быстро, собственно вспомнив, ради чего все это затевалось – экзамен!

В компании был издан приказ, который регламентировал проведение экзамена и возможные последствия от его несдачи. В частности:

• Каждый сотрудник обязан сдавать экзамен не реже чем раз в 6-ть месяцев, для подтверждения своей квалификации или получения следующего квалификационного уровня.
• Вводились четыре квалификационных уровня, а именно: стажер (не сдан экзамен), продавец (базовый уровень квалификации), мастер – продавец, продавец – тренер. Регламентировались требования для получения каждой из квалификаций. Например, для получения квалификации мастер-продавец требовалось выполнять план не менее чем в 10-ти месяцах в течение года и иметь стаж в квалификации продавец более 1-года. Тренер-продавец, должен иметь стаж не менее двух лет, иметь квалификацию мастер-продавец.
• При получении квалификации вручался диплом, действующий в течение 6-ти месяцев с момента экзамена, а так же фиксированные доплаты к основному окладу[6].
• В случае несдачи экзамена на базовую квалификацию (продавец), ставился вопрос о соответствии занимаемой должности.

Серьезный подход изначально показала серьезное отношение руководства к данному вопросу. А так же, обрисовал определенный спектр выгод и угроз для сотрудников. Помимо этого, руководитель отдела продаж провел личные беседы с каждым из сотрудников, выявляя причины сопротивления и поиска пути их нейтрализации. Безусловно, все начиналось не так просто, как хотелось бы. Но в дальнейшем, результат окупил все наши усилия.

Второй проблемой, с которой мы столкнулись, было непонимание специфики бизнеса приглашенным тренером. Он говорил правильные вещи, хорошо преподносил, но нам хотелось все-таки знаний адаптированных под нашу ситуацию. К тому же, приглашать тренера по вечерам не всегда возможно и достаточно накладно для компании, если делать это на регулярной основе. В то же время у сотрудников и руководства был собственный опыт продаж, а так же некоторые теоретические знания. В связи с этим приглашенного тренера попросили провести пару занятий с сотрудниками по тренерским навыкам и публичному выступлению.

После данного «тренинга для тренеров», между сотрудниками распределили темы занятий, которые они должны были подготовить и провести для своих коллег. Причем, темы назначались по принципу: если плохо разбираешься в каком-то вопросе, то тебе его и готовить. Японцы говорят: «Мастером можно стать только тогда, года у тебя появляются ученики». Пока сотрудник готовил данную тему, он осваивал ее лучше, чем любой другой продавец в компании. В распоряжении продавцов при подготовке была библиотека компании, видеоматериалы, Интернет, а так же возможность консультаций со старшими товарищами. Отсутствующая литература закупалась по требованию сотрудников.

В начале мы сомневались, что из этого получится что-то дельное. Но ребята старались и равнялись на уровень заданный внешним тренером. Плюс ко всему, понимая, что каждому придется провести мини-тренинг, лояльно и с пониманием относились к выступлениям. В итоге, мы получали переосмысление уже имеющегося опыта и отобранные лучшие идеи и техники для его совершенствования.

Что бы не терять накопленный опыт, мы начали формировать «Книгу продаж» компании, куда вошли лучшие практики и техники, а так же одобренные и обсужденные материалы мини-тренингов. «Книга продаж» – это «живой» документ, который регулярно дополняется и корректируется с учетом появления новой информации и знаний. Одновременно данный документ решает ряд вопросов:

• Является базой для оценки знаний сотрудников;
• Позволяет сохранять знания в рамках организации;
• Оперативно тиражировать опыт в другие подразделения и офисы компании;
• Обучать новых сотрудников;
• Совершенствовать опыт организации.

Примерная структура книги продаж приведена ниже.

Структура «Книги продаж»

Книга продаж – сбор правил, методов и подходов продавцов компании, которые доказали свою эффективность. Является одновременно инструментом стандартизации деятельности, а так же быстрого обучения новичков, совершенствования подходов к продажам.

Структура книги продаж является произвольной и зависит от целей и задач компании. Ее наполнение может вестись последовательно самими продавцами (каждому поручается подготовить отдельную главу). Содержание книги продаж должно меняться вместе с изменением внешней ситуации и наработкой новых эффективных методов и подходов.

Книга имеет различия для компаний торгующих в розницу и в b2b отраслях.

Основные главы книги и их расшифровка:

1. Общие требования к продавцу
   Указываются требования к внешнему виду, поведению и т.д. Могут быть указаны специфические требования, например, по тембру голоса.
2. Необходимые базовые знания и навыки продавца.
   Описываем, что необходимо знать и уметь продавцу, как проверяются навыки, где он может получить информацию.
3. Описание общих принципов и алгоритмов продаж.
   Описываются процесс и его течение, который с максимальной вероятностью приводит к продаже. Описание в общих терминах, не вдаваясь в техники. Позволяет представить процесс в целом. С какими людьми и как необходимо контактировать. Стратегия продаж.
4. Процедура подготовки к встрече с клиентом/ переговорам.
   Только для b2b. Описывается структура подготовки к встрече и/или переговорам с клиентом. Какая информация должна быть собрана, какие документы необходимо иметь при себе и т.д.
5. Технология «холодных» звонков клиентам.
   Только для b2b. Описание наиболее успешных текстов приветствия, указания на время звонка, ссылки на формы итоговых отчетов и т.д.
6. Вступление в личный контакт с клиентом.
   Описание процедур приветствия, дистанции до партнера, текста представления, вопросов, с которыми необходимо обращаться, техника малого разговора и т.д.
7. Выяснение потребностей.
   Описание техники задавания вопросов. Можно строить на методе SPIN. Одна из самых важных глав, после вступления в контакт, как показала практика. Что должен выяснить продавец, как выяснить, как строить последовательность вопросов
8. Презентация продукции/ услуги.
   Правила презентации/ предложения продукта. Здесь же банк наиболее успешных фраз-«презентаторов», доводов и аргументов в пользу продукции. Правила показа оборудования клиенту и т.д.
9. Работа с возражениями.
   Описание техник ответа на возражения с клиентами. А так же банк наиболее типичных возражений и ответов на них (регулярно пополняется).
10. Поведение в конфликтных ситуациях.
    Правила поведения сотрудников в конфликтных ситуациях, наиболее оптимальные правила их решения.
11. Ведение переговоров.
    Описание практических подходов к ведению переговоров. Описание работы в парах, тройках и т.д. Способы ухода от давления и манипуляций.
12. Аргументация цены и работа с ценой.
    Как и за что давать скидку. Как обосновывать цену, когда и как ее называть и т.д.
13. Завершение сделки.
    Как понять, что клиент готов приобрести и последующие действия продавца. Как прощаться с клиентом.
14. Запреты.
    Что запрещается делать продавцам.
15. Прочее.
    Все остальное, что необходимо описать, но не вошло в предыдущие разделы.

Что важно, так это то, что книгу продаж нельзя украсть или скопировать. Данная книга должна быть разработана на основе опыта и знаний самой компании! В противном случае, она не приживется и дискредитирует идею. Книгу не должен писать руководитель, это совместная работа всех сотрудников компании, которые занимаются продажами. Процесс вовлечения сотрудников делает результат более значимым и уменьшает сопротивление сотрудников нововведениям.

Структура занятий

Опытным путем сложилась и наиболее оптимальная структура занятий. Каждый тренинг состоял из трех частей. Первая часть, это мини-тренинг на заданную тему, подготовленный одним из продавцов, продолжительностью примерно один час. После чего сотрудники пили чай и обсуждали прошедший тренинг, прошедшую неделю и проблемы в общении с клиентами, произошедшие на прошлой неделе. Это и есть вторая часть занятий. Мы всячески приветствовали байки продавцов об их общении с клиентами. Но только при условии, что эти байки добродушные по отношению к клиентам. За нехорошие и грубые ассоциации, сотрудники жестко наказывались, но это тема другого разговора.

Как правило, на одном из сложных вопросов или заранее подготовленных руководством, группа останавливается более подробно и устраивает мозговой штурм: «а как лучше было всего поступить в данной ситуации?». Т.е. фактически устраивается мозговой штурм, результатом которого является перечень вариантов действий. Что бы проверить действенность выбранных вариантов и закрепить их на практике, существует третья часть занятий. Продавцы «проигрывают[7]» данную ситуацию, что позволяет отработать и закрепить навык. Как показал мой опыт работы с многочисленными командами продавцов, игра имеет и другие положительные последствия. Те продавцы, которые регулярно участвуют в ролевых играх, раскрепощены в процессе общения с клиентом, уверены в себе и, как правило, более результативны.

Таким образом, 3-х часовые занятия объединяют в себе мини-тренинг, групповое обсуждение и отработку практических навыков. Результаты работы на каждом занятии являются основой для дополнения и модификации книги продаж[8].

Экзамен

Через три месяца еженедельной подготовки сотрудников и создания книги продаж, пришло время проверить наши усилия. Экзамен чем-то напоминал аналогичное мероприятие в высшем учебном заведении. Скорее всего, по следующим моментам:

1. Экзаменуемые тянули билеты.
2. В билете присутствовало три вопроса: по теории продаж, характеристикам и свойствам продукции[9], поставляемой компанией и практическая задача. В рамках практической задачи продавцу необходимо продемонстрировать в ролевой игре практические навыки применения той или иной техники.
3. Экзамен принимала экзаменационная комиссия, в состав которой вошли авторитетные руководители компании в прошлом активно занимавшиеся продажами и ознакомившиеся с книгой продаж. В частности, первую комиссию возглавил генеральный директор компании.
4. Выставлялись балы по результатам ответа на каждый из вопросов. Продавец, который набрал наибольшее количество балов, получал доплату к заработной плате на 6-ть месяцев.

Оценки на экзамене не должны быть следствием прошлых достижений в продажах и выставляться объективно. В этом случае, вы получите эффективный инструмент мотивации и контроля знаний. В частности, на первом же нашем экзамене, один из лучших продавцов не смог получить базовую квалификацию «продавец». К сожалению, продемонстрированные знания не позволяли поставить положительную оценку даже с натяжкой. После объявления результатов был долгий и серьезный разговор с данным сотрудником, он был готов «положить на стол» заявление об уходе из компании. Причина столь печального результата была повышенная самонадеянность и, часто, необоснованная «звездность». В виде исключения «двоечнику» разрешили пересдать экзамен через три месяца, что он и сделал просто блестяще[10]. Кстати, отрицательный на первый взгляд момент с несдачей «звездой» экзамена, здорово поднял авторитет данного события среди продавцов. В целом, получение положительной оценки на экзамене не является данностью и процент неудовлетворительных оценок может достигать 50%. Главное, чтобы оценки выставлялись на основании фактической подготовки и ответов экзаменуемого по заранее объявленной и формализованной процедуре.

Вечный двигатель обучения

Если не останавливаться после первого экзамена и начинать сразу подготовку ко второму, то регулярное обучение станет для продавцов привычным и естественным. Более того, в случаях, когда данное обучение на некоторый срок приостанавливалось по разным причинам, сами продавцы напоминали, что было бы хорошо восстановить его и чем раньше, тем луче. Что важно, компания получает инструмент регулярного обучения и повышения квалификации сотрудников, но о выгодах несколько ниже.

Типовые ошибки внедрения

Внедрению самообучающегося отдела сопутствует ряд типичных ошибок:

1. Идейная слабость – неверие инициаторов проекта в его положительное влияние на продажи.
2. Не соответствие проекта корпоративной культуре, существующей в настоящее время.
3. Ожидание быстрого результата. Результат ощутим примерно через полгода.
4. Попытка вовлечь абсолютно всех сотрудников. Будьте готовы, что с частью сотрудников вам придется расстаться, как не соответствующим требованиям компании и отношению к обучению.
5. Использование только положительной мотивации на обучение. Регулярный экзамен является негативной мотивацией сотрудников на изменения и обучение.
6. Формальный, приказной подход. Подходите к данному проекту, как серьезному изменению в корпоративной культуре компании, управляйте изменениями.

Выводы – выгоды

Пройдя данный путь уже не один раз, я отлично понимаю и сложности и проблемы данного подхода к обучению. А именно:

• Проблемы внедрения культуры обучения в компании, в прочем, как и любые другие изменения.
• Значительные затраты времени на первоначальном этапе, что в прочем то же решаемо.
• Самое сложное – донесение выгод для самих сотрудников и создания у них здоровой мотивации к участию в проекте.

Однако выгоды, на мой взгляд, значительно перевешивают те сложности, с которыми вам придется столкнуться. Некоторые выгоды были совсем не очевидны в начале проекта, но стали явными в процессе его существования. Давайте остановимся подробнее и на выгодах:

• Вы получаете инструмент постоянного совершенствования навыков и знаний продавцов, а так же оценки эффективности обучения;
• «Новички» гораздо быстрее развиваются и выходят на пик своей формы при существовании самообучающегося отдела продаж.
• Постоянно повышая планку, вы не даете шанса появлению «звездности» у продавцов и возможности расслабиться, а значит снизить результат.
• Накопление опыта и эффективное тиражирование его в регионы и другие офисы компании, что становится в настоящее время актуальным.
• Эффективный инструмент освоения новых подходов, товаров и стандартов работы.
• Создание возможности для горизонтального роста. Вам придется меньше терять отличных продавцов, делая из них плохих руководителей продаж.
• Повышает эффективность других инструментов и подходов к обучению.
• Постоянное внимание и обучение сотрудников напрямую повышает их мотивацию и является мощным удерживающим фактором. Текучесть кадров в организациях, где есть самообучающиеся подразделения значительно ниже, чем в других компаниях.
• Значительная экономия на обучении продавцов при одновременном повышении конкурентоспособности компании, а так же выручки и прибыли.

Список можно продолжать достаточно долго. Более того, каждая из компаний найдет и свои индивидуальные выгоды от внедрения данного подхода.

Конечно, самообучающийся отдел продаж не является панацеей и, скорее всего, подойдет не всем предприятиям! Но, тем не менее, выгоды которые несет в себе самообучающийся отдел продаж, должен заставить вас задуматься о его внедрении.

Удачи!

Бизнес, это когда работа идет на результат

Появились вопросы? Пишите Андрею: aikulinich@bk.ru

[1] Источник Википедия, http://ru.wikipedia.org/

[2] Источник Википедия, http://ru.wikipedia.org/

[3] Мотива́ция (от фр. Motif — побуждение) — побуждение к действию. Динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Источник Википедия, http://ru.wikipedia.org/

[4] Cти́мул (лат. Stimulus) – у древних римлян – заострённый прут, кол или палка, с помощью которой погоняли скот. Иносказательно: cильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие. Источник Википедия, http://ru.wikipedia.org/

[5] М.К. Румизен, Управление знаниями, М., «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004 г., с. 310

[6] Рекомендую делать именно как фиксированную доплату, а не повышение процента от продаж. В первом случае не произойдет столь резкого роста заработной платы.

[7] Один из продавцов играет клиента с заданными параметрами поведения.

[8] Книга продаж изначально может вестись в электронном виде, что позволяет проще вносить дополнения и распространять их по организации.

[9] Удивительно, но факт! Самые большие проблемы у сотрудников были с техническими характеристиками и свойствами товара. А так же их отличиями от конкурентов. Как показал мой дальнейший опыт, такая картина встречается на большинстве предприятий. Не смотря на заявления продавцов об отличном владении предметом. Проверьте сами!

[10] Результаты работы данного продавца росли опережающими темпами, по отношению к прошлым периодам в процессе подготовки экзамена и после него.