Дмитрий Ткаченко и Максим Горбачев
«Однажды столяру Джузеппе попалось под руку полено,
обыкновенное полено для топки очага в зимнее время
- Неплохая вещь – сказал сам себе Джузеппе, -
можно смастерить из него что-нибудь вроде ножки для стола…»
Так начинается сказка «Золотой ключик». Какое отношение она имеет к подбору торгового персонала? Самое прямое! В этих строчках прекрасно продемонстрированы две основные ошибки поиска и отбора торгового персонала:
* Первая: берется то, что «попалось под руку».
* Вторая: из «полена для топки очага» пробуют что-нибудь смастерить.
В результате, вместо поленьев, пущенных по прямому назначению – в топку, многие компании имеют вместо отдела продаж армию буратин – необучаемых, неуправляемых кукол, не способных к систематическому труду и эффективной коммуникации с клиентами.
Как же большинство компаний привлекает торговый персонал? И какие критерии отбора. Практически все компании, на заре своего существования, проходят через этап привлечения на работу друзей, знакомых и знакомых знакомых. Критерий отбора здесь прост – рекомендации.
По мере роста компании и исчерпания круга друзей и знакомых, которых можно привлечь в качестве «проверенной» рабочей силы, фирмам приходится задействовать иные способы привлечения торгового персонала и иные критерии отбора кандидатов.
Сначала поговорим о критериях отбора. Чаще всего в российских компаниях можно встретить две с первого взгляда различные, но, по сути, идентичные ситуации:
1. Четких, формализованных критериев отбора вообще нет. В голове у человека, проводящего отбор, находится некий смутный, полуинтуитивный образ будущего менеджера по продажам. Этакая смесь прошлого опыта, прочитанных книг о рекрутинге, собственных комплексов, страхов и фрейдистских ассоциаций. При таком подходе подбор осуществляется в системе координат «нравится – не нравится» и интуитивному прогнозу «должен справиться с работой – скорее всего не справится с работой» (см.рисунок 1).
Рисунок 1. Интуитивная система координат при подборе продавцов
В идеале, берется кандидат, отвечающий критерием квадранта 1 – «нравится» и «должен справиться». В случае, когда кандидатов «не густо» на испытательный срок приглашаются претенденты из других квадрантов. В большинстве компаний берут кандидатов из квадранта 2 – «не нравится», но «должен справиться». В других, вымирающих компаниях, работающих по принципу «лишь бы человек был хороший, а место мы ему найдем» (которых становится все меньше по мере увеличения конкуренции и снижения рентабельности бизнеса) – берутся кандидаты из квадранта 4. Работа здесь идет по принципу «а вдруг…» - вдруг он начнет продавать, вдруг у него получится – парень ведь неплохой… В общем, ожидание чуда…
2. Заявляемые критерии и требования к кандидатам чрезмерно высоки и избыточны, и служат не «прокрустовым ложем», с помощью которого отсекается все ненужное, а неким образом идеального сотрудника, утопией, несуществующей в реальности. В результате, толку от этих критериев не больше, чем в случае их полного отсутствия. Они - как моральный кодекс строителя коммунизма в советские времена – вещь хорошая и по сути верная, но к жизни не имеющая никакого отношения.
Какие же требования предъявлять к кандидатам на должность менеджера по продажам? Откроем Вам одну тайну – универсальных требований нет! Каждая компания с учетом своей специфики должна сама сформулировать критерии отбора торгового персонала.
ОСОБЕННОСТИ КАНДИДАТА
Классическое объявление о наборе менеджеров по продажам выглядит так:
«Мужчина (женщина) 25-35 лет, высшее образование, опыт продаж от 1 года, мотивированность, коммуникабельность, умение работать в команде…»
Разберем его составляющие подробнее.
Пол.
Большинство компаний отдает предпочтение сильной половине человечества. Логика проста - мужчине надо кормить семью, его легче направить в командировку, он не уйдет в «декрет», меньше будет отсутствовать на рабочем месте по причинам вроде «повела ребенка к врачу» и «надо в школу на родительское собрание». Наш опыт показывает, что определяющим фактором в успешности продаж является не пол человека, а его мировоззренческие и психологические особенности, мотивационная сфера, прошлый опыт, а также жизненная ситуация в которой он в настоящий момент находится.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
В конце девяностых Дмитрий Ткаченко руководил отделом продаж одного из крупных агентств недвижимости. Основываясь на эмпирическом опыте, он вывел социальный профиль «идеального» агента по недвижимости:
* Женщина;
* 23 – 35 лет;
* С ребенком в возрасте от 2 до 10 лет;
* Без мужа и сожителя;
* Проживающая совместно с мамой (бабушкой ребенка) на одной жилплощади.
Кандидаты, соответствующие вышеприведенному профилю показывали прекрасные результаты в работе и, что не маловажно, большой «цикл жизни» - работали агентами много лет. «А ларчик просто открывался» - надеяться им было не на кого - работа была единственным источником дохода. К тому же, работа агента, имеющего «гибкий» график идеально подходила для решения «детских» вопросов, а бабушка могла присмотреть за ребенком во время отсутствия мамы-агента. Плюс, женщин с детьми неохотно принимали на работу во многих организациях. И, как бы цинично это не звучало, вероятность выйти замуж в такой ситуации, а, следовательно, и получить другой источник финансирования, стремится к нулю. Как следствие, кандидаты соответствующие данному профилю прекрасно работали и надо сказать, зарабатывали в несколько раз больше, чем если бы они пошли работать на полный рабочий день по своей специальности.
Возраст
Мы согласны с тем, что 25 – 35 лет самый продуктивный возраст человека. Присутствует мотивация к достижению, не растрачены физические ресурсы, нет еще достаточного социального опыта, позволяющего трансформировать время и усилия в деньги с большим КПД. Это идеальная «пехота», отряды которой с криком «Ура!» можно гнать на мины маркетинговых полей и бросать на амбразуры конкурентной борьбы. Есть две ситуации, когда в штат стоит принимать людей «предпенсионного» возраста:
1. «Звезда» со своей клиентской базой;
2. «Типаж под клиента».
В ряде бизнесов «мальчики»-продажники не воспринимаются серьезно своей целевой аудиторией – клиентами.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
В штат компании, занимающейся поставками запасных частей для сельхозтехники и работавшей с «селянами» состоял из молодых людей в возрасте 23 – 28 лет. Один из них попросил руководство принять на работу своего дядю – мужчину 53 лет, ушедшего в запас из армии и ранее в продажах не работавшего. Проведя собеседование, на котором кандидат показал прекрасную коммуникабельность и мотивацию, руководство решило провести эксперимент – принять его на работу.
Он прекрасно справился и показал прекрасные результаты там, где «мальчики» буксовали. Дело в том, что по возрасту, социальному опыту, мировоззрению, темам для обсуждения и т.д. он был «своим» для председателей бывших колхозов, а ныне руководителей агрофирм и холдингов. Он легко находил с ними общий язык, устанавливал неформальные отношения и договаривался о сотрудничестве там, где «пионерию» даже на порог не пускали.
Образование
Люди, стоящие у истоков прихода западных FMCG-компаний (компаний, торгующих товарами народного потребления) в Россию, помнят те времена, когда обязательным требованием к торговым представителям, было наличие высшего образования. Времена изменились. Сейчас в большинстве случаев, буковки «в/о» в объявлении о приеме на работу являются пожеланием. Стоит ли вообще рассматривать образование как обязательное требование к кандидатам? Да! Но только в тех случаях, когда оно действительно дает некую базу необходимых знаний или структуру мышления. Действительно, в тех случаях, когда продажник работает с технически сложным товаром или услугой и должен владеть не только техникой продаж, но и знаниями инженера, то нет смысла брать человека, у которого нет нужной базы знаний. В ряде компаний требования к образованию кандидатов были сформированы в результате обобщения эмпирического опыта. Так в одном из рекламных агентств пришли к выводу, что лучшие рекламные агенты – выпускники мехмата. Они «системнее», собраннее, практичнее, у них меньше творческих амбиций и желания «лепить креатив» там, где этого делать не надо.
Опыт продаж
Наличие у кандидата опыта продаж снижает вероятность его отсева в ходе первого месяца работы. Человек уже знает, что такое продажи, знает, что ему предстоит делать и суть работы. Его нужно научить деталям и особенностям работы в Вашей компании. Как всегда у медали есть и обратная сторона – у «кандидатов с опытом» уже сложились установки о том, как надо работать, вести документацию, отчитываться. Требования, противоречащие их представлениям, воспринимаются в «штыки» и часто саботируются. В ряде случаев, идет еще и «инфицирование» других сотрудников отдела продаж «гнилыми» идеями и приемами, почерпнутыми на предыдущем месте работы. «Опытные» сотрудники учат своих новых коллег «пилить» откаты, списывать бензин, делать поставки, минуя свою фирму и т.д. Так, ряд банков не принимает на работу кандидатов хотя бы один день отработавших в «Сбербанке».
Психологические характеристики
На наш взгляд перечисление в объявлении о приеме на работу классического набора черт идеального продажника – «мотивированность, коммуникабельность, умение работать в команде» - является напрасной тратой дорогостоящего рекламного места. Сложно найти человека, который бы не признал наличие в себе вышеперечисленных характеристик, но с маленькой поправкой «если надо».
А стоит ли вообще вносить эти характеристики в список требований к кандидатам?
На наш взгляд, краеугольным камнем успешности работы продажника является мотивация. Другой вопрос, что на этапе собеседования ее крайне сложно оценить и к тому же она – динамический процесс с общей тенденцией к снижению. Но общий ответ по мотивации – «да» - она важнейший критерий отбора. Хотя бывает, что «аппетит приходит во время еды» - работник изначально слабомотивированный вдруг загорается «внутренним огнем» и…, но это бывает крайне редко.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
В отдел продаж «глянцевого» журнала была принята демотивированная девушка, недавно пережившая утрату близкого родственника. Руководитель отдела взяла её на работу исходя из логики: либо «сломается», либо будет работать изо всех сил, чтобы уйти от негативных переживаний. В течение первого месяца работа у этой девушки почти не шла, но благодаря поддержке руководителя она смогла выйти на первые результаты. На третий месяц она вышла на стабильно высокие объемы. При этом большинство других, как казалось вначале, мотивированных и опытных продажников, вышедших одновременно с ней на работу, к концу третьего месяца уволилось.
Основной вопрос по «коммуникабельности» - как Вы ее будете оценивать? Количество контактов в час? Коэффициент установленного доверия? Коммуникабельность не измерима. Поэтому вписать ее в список требований Вы можете, но на выходе галочка возле этого пункта будет означать, что кандидат просто постарался произвести на Вас хорошее впечатление.
«Умение работать в команде» большинству продажников не нужно. Они одиночки. Но почему-то этим словосочетанием пестрят все СМИ, информирующие о вакансиях. Да, есть командные технологии продаж, в которых данное умение необходимо как воздух, но по нашему опыту, компаний с такой организацией процесса – 3-5% от общего числа. В остальных случаях все «умение работать в команде» заменяется нормальной регламентацией работы и прозрачной системой документооборота, при которой сотрудник не должен за счет личной харизмы и дружеских отношений с коллегами из других отделов двигать бизнес-процессы, буксующие вследствие бардака и неразберихи царящих в компании.
Дмитрий Ткаченко и Максим Горбачев
тренеры-консультанты
www.gorstka.ru
Источник http://b2bbasis.info/hrm/31-kak-podobrat-menedzhera-po-prodazham.html
