Кавтрева Алевтина, Эксперт-консультант Системы «ТРИЗ-ШАНС»

Немотивированные продавцы ленятся или откровенно не хотят проявлять дополнительную активность в "неинтересном направлении". Чтобы вовлечь их в процесс продажи, можно использовать несколько эффективных приемов.

С любезного разрешения Системы «ТРИЗ-ШАНС» публикуем серию статей, посвященных разработке эффективных систем оплаты труда  для отделов продаж.

Предыдущая статья: Как платить зарплату менеджерам по продажам? Ошибка №1 – «Ковры и обои»

Игра в вынуждающее обстоятельство

Проницательный Читатель, вероятно, уже заметил определенную схожесть разных, на первый взгляд, ситуаций.

В первой истории речь идет о двух магазинах. Во второй - об одном. На этом различия заканчиваются. И в первом, и во втором случае имеем "разнокалиберные" товары и одинаковое "метание" в поисках истины между оборотом и числом продаж. Характерный стереотип, мешающий найти решение: "или-или". Но, как мы видели выше, кажущееся противоречие снимается переходом к модели "и-и". То есть не выбором между оборотом и числом продаж (каждая позиция по-своему недостаточна для решения задачи), а объединением (синтезом) их в более общий принцип результативности.

Задачу, описанную в истории 2, вполне можно решить так же, как и задачу, описанную в  истории 1, установив два эталона: по обороту и по числу продаж.

Однако расширим поле возможных решений.

Очевидно, директору магазина требуется одновременное стимулирование продаж как крупных, так и мелких товаров. Зачастую для достижения этой цели продавцов заставляют говорить определенные "речевые модули", штрафуют, обижаются на них за непонятливость…

Немотивированные продавцы соответствующие требования естественным образом "забывают", "стесняются" их выполнять, ленятся или откровенно не хотят проявлять дополнительную активность в "неинтересном направлении". Проконтролировать же это достаточно сложно. Так и продаются обои без клея, краска без кисточек, а светильники без доп. лампочек.

Для того чтобы вовлечь продавцов в процесс продажи, все товары переносятся из "складской программы" на карточки, напоминающие знакомые нам с детства карточки для игры "ЛОТО". После продажи того или иного товара соответствующая клетка закрывается. Премия платится за закрытую строку. Чем больше строк закрыто, тем больше премия.

По строкам товары группируются следующим образом:

1. В одной строке обязательно должны быть один-два крупных товара, а остальные мелкие. 

2. Товары в строках должны образовывать "комплекты". Например, видеокамера, блоки питания, кассеты, специальные сумки, штатив.

Тогда продавец, для того чтобы заполнить строку, будет предлагать покупателю видеокамеры весь комплект. А что делать? Обстоятельства вынуждают. Теперь умри, но выполни.

ТАБЛИЦА 4. КАРТОЧКА ЛОТО

Как и в первом случае, этим приемом "свернуты" в одну две премии: премия за число продаж и премия за оборот.

"Лото" может эффективно применяться при товарном ассортименте не более 100 - 200 единиц. При большем ассортименте может служить в качестве дополнительной акции на определенную группу товаров, которую нужно распродать.

Минимальная результативность

Выше мы говорили о том, что для оценки эффективности выполнения той или иной функции необходимо установить эталоны. Но что делать, если они хронически не выполняются? Рассмотрим отстраненный пример. Допустим, мы взяли на работу машинистку, чтобы та каждый месяц набирала 1000 страниц (наш эталон, норма). Для простоты примем, что базовая часть ее зарплаты составляет 100 долларов США. Если машинистка будет норму выполнять (то есть печатать в месяц 1000 страниц), мы станем платить ей 100%-ю премию за результативность.

По формуле:

где

Таким образом, если машинистка напечатала за месяц 1000 страниц:

Результативность = 1000 стр./1000 стр. = 1 или 100%

Итоговая з.п. = USD 100 + USD 100 х 1 = USD 200

Но поверит ли Читатель в следующую ситуацию? Через месяц машинистка набирает всего 30 страниц и просит к окладу премию в 3%:

Общая  Результативность = 30 стр./1000 стр. = 0,03 или 3%.
Итоговая з.п. = USD 100 + USD 100 х 0,03 = USD 103

"Абсурд!" - скажет Читатель и будет прав. Но абсурд стал очевиден после намеренного обострения ситуации. А если машинистка напечатает 500 страниц и попросит 150 долларов за работу? Тоже абсурд. Очевидное резюме: "Она не выполнила норму! За что доплачивать-то?" Формулы не достаточно, требуются граничные условия.

Но прежде чем ввести их, рассмотрим другой отстраненный пример.

В отдел продаж принят новый менеджер. Предположим, ему установлен эталон - 10 сделок в месяц. Базовую часть зарплаты определили в 500 долларов США. Менеджер хронически заключает не более 5-6-ти сделок в месяц.
Получается:
Результативность = 5 сделок/10 сделок = 0,5 или 50%.
Итоговая з.п. = USD 500 + USD 500 х 0,5 = USD 750.

Удивительно, но факт: во многих фирмах менеджер, заключающий 5 сделок, свои USD 750 получит.

Разумеется, если он будет заключать аномально мало сделок (например, одну, в то время когда другие заключают от 7 до 10), это сразу бросится в глаза. Но в реальном бизнесе основные проблемы часто возникают с сотрудниками, которые работают на 30-60% от реально возможного. Да и сама работа "на 30-60%" разве не должна быть признана абсурдной?

Поэтому введем граничные условия. Решая задачу с двумя магазинами, мы уже показали, что фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник должен получать только при результативности, превышающей 70%. В противном случае, заплата сотрудника должны быть ограничена только базовой частью.

Для сравнения. При базовой части в USD 100, заработная плата машинистки, работающей с результативностью 69%, будет на USD 70 меньше, чем у машинистки, работающей с результативностью 70%, заработная плата которой составит 100 + 100 х 0,7 = USD 170.

В том случае, если сотрудник систематически не достигает значимой результативности (например, 60-70%), рекомендуется уточнить: не завышены ли эталоны? Если нет, то сотрудника лучше немилосердно… уволить. Да, это не в интересах сотрудника. Но и данная статья - об интересах фирмы, а не об интересах бездельников.

Бедные беднеют, богатые богатеют

Иногда говорят: "Хорошо устанавливать минимальную результативность там, где у сотрудников есть и постоянная, и переменная часть заработной платы. А если постоянной части вовсе нет? Например, когда речь идет об агентах? Ведь, по сути дела, агент "сидит на проценте" и "есть не просит", как бы он ни работал. Имеет ли руководитель моральное право на него "давить"?"
Попробуем разобраться.

Предлагаем Читателю на минуту отложить статью и мысленно спрогнозировать результат.

А он получился отнюдь не радужным. То есть агентов, конечно, собралось много. Однако директор не учел того обстоятельства, что высокий процент манит всех. Не только лучших агентов, но и худших, и средних, и всяких... А т.к. действительно хороших работников всегда значительно меньше, чем всех остальных, то и выборка получилась "аховая". "Ничего страшного. Зарплаты они не просят. Есть сделка - есть %, нет сделки - нет %", - подумал Директор и допустил тем самым вторую ошибку.

Ошибка заключается в следующем. Хотя агент и не просит зарплаты, но, делая малое число сделок и получая при этом свой законный процент, он, тем не менее, занимает рабочее место, телефон, ксерокс, отвлекает управленческий состав и других сотрудников, формирует "атмосферу расслабленности". Так, любой предприниматель знает, что оплаченные неликвидные товары, хотя и лежат в целости, но сродни расхищаемым. Их отсутствие выгоднее.

Правильное решение (которое и было предложено Директору) заключалось во введении прогрессивной шкалы оплаты за результативность (почти, как у Ф. У. Тейлора), определяемую соответствующими эталонами.

Для того чтобы нерадивые агенты не "скапливались" в фирме, вознаграждение агентов было дифференцировано: если агент работает непродуктивно, процент его вознаграждения падает и ему в этой фирме работать становится неинтересно (т.к. в конкурирующей он при такой же низкой производительности получил бы больший процент: 15% вместо 10%).

ПРИМЕР РАСЧЕТА ЗАРПЛАТЫ АГЕНТА

ТАБЛИЦА 5

ТАБЛИЦА 6

Примечание. Цифры условные.

В нашем примере агент отработал с результативностью 84%, которая попадает в диапазон вознаграждения - 23% от оборота. Фактический оборот по сделкам рассматриваемого агента составил USD 1100. Соответственно его агентское вознаграждение = USD 1100 х 0,23 = USD 253.

Средняя температура по госпиталю

Устанавливая эталоны, важно не заниматься их "пагубным усреднением". Поясним это на примере.

ПРИМЕР
Растущая оптовая компания поставляет строительные материалы разным группам Клиентов:
1) небольшим магазинам, покупающим регулярно малые партии товаров и
2) крупным строительным организациям, делающим разовые, но очень крупные заказы.

В теории, для того чтобы развести две технологии обслуживания, менеджеры, осуществляющие оптовые продажи, должны быть разделены на две категории:

• по работе с "небольшими, но частыми" Клиентами и
• по работе с "крупными и редкими".

Это понятно. Процесс обслуживания VIP-Клиентов резко отличается от обслуживания потока, подобно тому, как дорогой ресторан японской кухни отличается от Макдональдса. Со второй группой Клиентов можно часто и подолгу встречаться, составлять уникальные договора и т.п., с первой - нужна четко отработанная поточная технология и принципиально быстрое обслуживание. Совмещение разных групп грозит низкой производительностью.

Однако в компании "исторически сложилось" так, что менеджеры работали именно с разными Клиентами. Ибо считалось, что Клиента должен обслуживать "тот, кто его нашел". Как быть? 
Запретить менеджерам работать с той или иной группой Клиентов не получится. Хорошо бы заставить их "обмениваться" Клиентами, но чего ради они станут это делать?

Было предложено использовать принцип "80:20". При оценке работы менеджера с Клиентами первой группы основной упор делается на увеличение "количества сделок" (т.е. числа Клиентов и числа сделок с каждым Клиентом), а при оценке работы с Клиентами второй группы - на "оборот".

Примечание. О том, что считать крупной сделкой, а что мелкой - всегда можно договориться).

А более конкретно, было принято, что у менеджеров по работе с Клиентами первой группы результативность зависит на 80% от числа сделок и на 20% от оборота по сделкам:

применяется вышеописанный принцип 80:20)

А у менеджеров по работе с Клиентами второй группы результативность, напротив, зависит на 80% от оборота по сделкам и на 20% от числа сделок:

Каждой категории менеджеров устанавливаются эталоны:
НАПРИМЕР 
для менеджера по работе с Клиентами первой группы:
ТАБЛИЦА 7

Для расчета фактических показателей составляется таблица, в строках которой перечислены фирмы-Клиенты, в столбцах отмечается наличие сделки, в ячейке - сумма каждой сделки.
ТАБЛИЦА 8

Подсчитывается количество заполненных клеток таблицы. Например, таких клеток 450. Это и есть фактическое число сделок, заключенных менеджером. Сумма по всем этим сделкам (82 000 USD) - это фактический оборот по сделкам.
Теперь рассчитаем результативность.

Результативность по числу сделок (по всем Клиентам менеджера за месяц) = фактическое число сделок/эталонное число сделок х 100% = 450/510 х 100% = 88%.

Результативность по обороту = 82 000/100 000 х 100% = 82%.

Общая результативность = Результативность по обороту х 20% + Результативность по числу сделок х 80% = 82% х 20% + 88% х 80% = 87%.

Теперь подсчитаем итоговую зарплату:

При базовой части USD 200: Итоговая з.п. = USD 200 + USD 200 х 87% = USD 374.
Как и в предыдущих примерах, обязательно устанавливается минимальная результативность.

Какого эффекта удалось достичь этим решением? Теперь менеджер сам может выбрать, по какой системе получать заработную плату. Если он достигает хотя бы минимальной результативности, как по крупным, так и по небольшим Клиентам, он может получать две базовые части и две премии.

Но, так или иначе, ему становится невыгодно смешивать Клиентов и распыляться - лучше поменяться и отдать одного крупного в обмен на нескольких небольших. И наоборот. Ибо понятно, что один крупный Клиент повлияет на зарплату менеджера первой группы, в среднем, в 4 раза меньше (80:20), чем несколько небольших.

Что же происходит дальше?

Руководитель за равенство в нищете?

Опыт внедрения различных систем зарплат показал, что одним из внешних проявлений "правильности" внедренной модели является расслоение на "бедных" и "богатых".

Одни сотрудники, оценив возможность заработать, начинают проявлять активность, другие - критикуют новую систему и ведут высокодуховные, но низкотехнологичные разговоры о несовершенстве мира вообще и фирмы в частности… Последние, как правило, делают предложения о необходимости перераспределения Клиентов "по справедливости", ведь одни сотрудники "похожи на буржуев", а другим "нечем кормить семью".

Как бы ни было тяжело, но на такую провокацию руководителю поддаваться нельзя. В рассматриваемом контексте важно, чтобы бедные беднели, а богатые продолжали богатеть. Ведь всем известно, к чему привело раскулачивание и коллективизация. Бедными стали все!

И еще. Неправильно, неприлично и нерезультативно руководителю уделять равное количество сил и времени как бездельникам, так и успешным сотрудникам.

РЕЗЮМЕ: 7 типичных ошибок

Итак, перечислим некоторые типовые ошибки, связанные с заблуждениями и стереотипами, которые превращают зарплату в "зряплату":

ОШИБКА 1 Использование в качестве базы для исчисления премии прибыли либо оборота фирмы - самых "понятных", но не всегда подходящих критериев "конечного результата".

ОШИБКА 2 
Выбор из ложной альтернативы: платить либо от одного, либо от другого параметра (например, либо от оборота, либо от числа продаж). Ни одна  из альтернатив не может привести к решению. Как мы видели выше, возможно "и-и", а не "или-или".

ОШИБКА 3 
Отсутствие понятных персоналу (или, как говорят рекламисты, "спозиционированных") эталонов результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как точно поощряется, а что - нет.

ОШИБКА 4 
При установлении эталонов, восприятие их в качестве окончательного торжества справедливости (которое в принципе не достижимо), а не в качестве перманентного договорного процесса.

ОШИБКА 5 
Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами Клиентов. В результате такого смешения технологий обслуживания, установить эталон становится практически невозможно.

ОШИБКА 6 
Распределение премий между сотрудниками в отсутствии единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и "обидок".

ОШИБКА 7
Совершение попыток предотвратить "расслоение" сотрудников на "богатых" и "бедных". Следует помнить о том, что коммунизм нельзя построить даже в "отдельно взятой фирме".

Система «ТРИЗ-ШАНС» создана в 1992 году профессиональными разработчиками, консультантами и преподавателями Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ) из России, Беларуси и Латвии.
Система «ТРИЗ-ШАНС» специализируется как на разработке методик, так и на решении нестандартных задач в области менеджмента, маркетинга, рекламы и public relations, а также технического изобретательства.