Бакшт Константин, Литвин Евгений

Бытует мнение, что самый лучший продавец для компании - это собственник бизнеса. С этим можно согласиться, пока объемы продаж невелики. А поскольку бизнес создается для расширения и увеличения продаж, то в один прекрасный момент собственник может столкнуться с дилеммой: тратить ли свое драгоценное время на продажи в ущерб продвижению и укреплению позиций компании на рынке или все-таки нанять опытного продажника. Вариант с наймом менеджера по продажам, безусловно, самый лучший, но ... не самый простой, потому что подбору персонала предшествуют размышления «на тему»: как организовать работу отдела продаж, как понять, что претендент на должность продажника именно тот самый человек, который необходим компании и много других "Как?" и "Зачем?" и «Почему?»

По каким критериям, показателям или другим прямым или косвенным признакам понять, что сейчас настало время передавать бразды правления продажами в другие руки? Для большей наглядности давайте рассмотрим малый бизнес.

У этого вопроса несколько уровней. Первый и главный вопрос: каким клиентам идут продажи и сколько этих клиентов? Если речь идет о частных клиентах, то каким образом происходит организация входящего потока: от рекламы и так далее. Обычно частные клиенты более массовые. Однако основные деньги можно заработать на менее многочисленных, но значительно более платежеспособных корпоративных заказчиках. В связи с этим вопрос о настоящих продажниках, о менеджерах по активным продажам, встает только когда мы говорим о корпоративных заказчиках. Потому что в случае с частными лицами это обычно, в лучшем случае, консультативные продажи в салонах. Что тоже является профессией, но совершенно другим «видом спорта».

Далее: привлекаются ли они клиентов сами или ждут, пока клиенты к ним придут либо позвонят. Следующий тип продаж - корпоративные. Предположим, что бизнес ориентирован на то, чтобы работать с корпоративными заказчиками, организациями и предприятиями. Тогда вопрос следует ставить так: сколько потенциальных заказчиков? Если потенциальных заказчиков штук, например, десять, то владелец бизнеса может с ними справиться сам. Но я знаю крайне мало бизнесов, где потенциальных заказчиков всего лишь не более десятка. В большинстве случаев, наоборот, даже не очень большой бизнес может иметь в качестве потенциальных клиентов сотни и тысячи компаний. В этом случае вопрос о том, когда нужно передавать, так сказать, делегировать продажи, изначально не должен стоять, потому что с самого начала нужно строить команду, которая будет работать с многими клиентами. Собственник, в лучшем случае, с несколькими десятками организаций общаться сможет, но с сотнями и тем более тысячами вряд ли. Это просто нереально.
По опыту могу сказать, что когда длительное время клиенты набираются частично активными усилиями, частично приходят по рекомендации, максимум, сколько может потянуть один переговорщик - это 200 организаций. Если при этом только решать самые простые вопросы. Ни о каких серьезных переговорах, ни о какой разработке этих клиентов здесь речь не идет. Полный цейтнот и крайне низкое качество общения с клиентами.
Таким образом, если даже бизнес и малый, даже если он в компании только начинается, но рынок широк, то отдел продаж нужно делать с самого начала. И опять же, здесь нужно разделять две роли. Продажи - это как боевое подразделение компании, которое играет основную роль в конкурентных войнах. И менеджеры по продажам - это, непосредственно, пехота. Или, в хорошем случае, спецназ.
И все они нуждаются в руководстве, нуждаются в командире, в полководце. Поэтому, когда вы говорите, что собственник должен делегировать продажи: да! Когда вы говорите, что отдать продажи: ни в коем случае! Здесь вообще нужно понимать, что есть те, кто должны сражаться, то есть, вести непосредственно переговоры, и есть те, кто должен руководить всем этим, то есть, командовать войсками на поле боя. И эту функцию делегировать значительно сложнее, чем делегировать непосредственно сами продажи. Поэтому на первом этапе, скорее всего, мы можем говорить, что собственник набирает команду, которой все равно будет управлять сам и активно будет сам участвовать в ключевых переговорах и являться полевым командиром.

Это происходит с каждым бизнесом, где рынок потенциально широк, причем с самого начала. Единственная причина, по которой собственник может быть не готов с самого начала сделать разумный выбор - когда он вообще не знает, пойдут ли продажи, и хочет первые несколько десятков или сотенку переговоров провести сам, чтобы вообще понять, есть ли у бизнеса перспективы или нет. Как только он понимает, что перспектива есть, нужно собирать команду. А если он этого не делает, то это уже непрофессионализм собственника, коммерческая трусость и любимые рефлексы главного исполнителя всех дел. То есть, стремление самому делать всю работу, неумение элементарно ее делегировать.

Нанимать и формировать команду нужно с самого начала?

Если рынок широк. Соответственно, я могу предположить ситуацию, я даже знаю такие ситуации, когда рынок крайне узок. Например, вы производите какие-то аксессуары для сотовых телефонов и ваши клиентами могут быть крупные потребители - крупнейшие операторы мобильной связи. Здесь, конечно, отдел продаж не нужен, а нужны какие-то люди, которые смогут выстроить должные отношения с верхушкой Мегафона, Билайна и МТС. В большинстве случаев, как раз, рынок довольно широк. Количество потенциальных заказчиков, организаций, предприятий сотня, а то и тысяча. И это - только в рамках одного города. Отдельный вопрос - насчет дальнейшей перспективы межрегиональных продаж. В этом случае без отдела продаж такой рынок охватить невозможно.

Многие предприниматели считают что "хороший товар сам себя продает", и больше вкладывается денег и усилий в продукт, в исследования, в повышение качества обслуживания и так далее. В чем Вы видите приоритеты в малом бизнесе?

Это одно из тех заблуждений, каждое из которых легко может стоить бизнеса и обычно так и стоит. Я даже целую книгу написал про классические ошибки российских предпринимателей. Книга так и называется «Как загубить собственный бизнес». Это одна из классических ошибок. Один мой достойный коллега по этому поводу очень метко выражается: «Если бы счастье было в производстве, американцы не выносили бы производство в Китай».
Сейчас на жестко конкурентном рынке идет массовое перепроизводство. Что бы вы ни придумали, в большинстве случаев, все это аналоги и нечто похожее производится в огромном количестве и не хватает клиентов и платежеспособного спроса на все производственные мощности. Пока был период дефицита при плановой экономике, тогда, конечно, снабженцы были королями, и продажники были не нужны. А в нынешнем конкурентном мире все наоборот. И «что» вы там хорошего производите, вообще не важно. Произвели, положили на склад и сидите на этом складе. Когда мозги начнут работать, глядишь, будет понятно, что товар, лежащий на складе, какой бы он хороший ни был, ни копейки денег в карман еще не принес. А если мозги не включаются - ничего страшного, там, наверное, были кредиты и все остальное. Заберут за долги предприятие. И управляющий, который будет пытаться из этого извлечь хоть какую-то отдачу, будет это делать за тех не сильно догадливых людей, которые развернули производство. Я таких случаев немало видел.

Существует две крайности у продавцов: одни сидят на телефоне и ждут звонков. Другие - занимаются прозвоном как можно большего количества потенциальных клиентов на единицу времени. И первые, и вторые считают, что они занимаются продажами. И их начальник может так считать, вплоть до собственника бизнеса. Что должен делать отдел продаж на самом деле, чтобы не получилось так, что весь рабочий день люди, которые заняты в этом отделе, занимаются телефонными разговорами, бесплатными консультациями и так далее.

На мой взгляд, из двух описанных вариантов ни те, ни другие продавцами не являются. Если первые - это отдел, специально сформированный для обработки входящего потока и входящий поток настолько велик, что требует целой команды, которая его бы квалифицированно отрабатывала, тогда ОК. Если нет, если они формально должны продавать, а фактически сидят и ждут, пока клиенты обратятся к ним сами - это просто некомпетентные фуфлыжники. Это очень похоже на ситуацию, если бы еще в старые времена к испанскому королю Филиппу II пришел бы устраиваться на работу королевский палач. Говорит: «Вы знаете, у меня будет 2 условия. Во-первых, никаких пыток и убийств. Я - человек религиозный, католик! Во-вторых, я крови не переношу. А теперь давайте обсудим мое жалование в золотых дублонах!» Как вы думаете, что бы сделал Филипп II с таким кандидатом?
У нас в России, и особенно, к сожалению, в Москве это распространено - очень многие «менеджеры по продажам» считают, что самим искать клиентов, самим делать звонки и так далее - это выше их достоинства.
Когда они ищут работу и приходят на собеседование, говорят: подождите, если вы меня пригласите, давайте уточним! Во-первых, мне нужно, чтобы вы мне дали готовую клиентскую базу, а во-вторых, работа должна быть 100% в офисе. Если эти условия вы не можете обеспечить, то тогда какой смысл мне к вам приезжать! Это тот самый палач, который ни пыток, ни убийств не признает, а золотых дублонов хочет.
Теперь о тех, которые общаются по телефону. Основной инструмент корпоративных продаж - это личный контакт, личное общение и личные связи. А главное выражение этого инструмента - это личные встречи! Главное, где можно создавать и развивать отношения с клиентом - это личная встреча. Таким образом, хорошо делать по телефону, на самом деле, можно две вещи: получать отказы (это происходит не просто хорошо, а замечательно) и вести дистанционный сбыт. То есть предлагать клиентам то, что им заранее нужно по той цене, которая их заранее устраивает. Я думаю, что эффективный переговорщик, эффективный менеджер по продажам, должен максимум времени проводить на встречах, на выездах к клиентам. А звонки он делает небольшую часть времени, потому что, владея эффективной технологией, не нужно тратить много времени, чтобы сделать достаточно звонков для назначения встреч и решения других вопросов, которые решаются дистанционно. А все основные вопросы решаются лично и на встречах. Настоящие коммерсанты должны, в частности, очень немного времени проводить в своем офисе. Вот так.

Немного подробнее о приеме на работу продажника. Начнем с грамотного размещения объявления о вакансии продавца в газетах, на интернет сайтах и так далее. Существует ли готовый рецепт написания объявления о приеме на работу этого человека или все-таки компания должна действовать «по обстоятельствам». Должен ли на этапе этого размещения объявления владелец компании искать человека по определенному психологическому портрету, психотипу идеального продажника? Либо он должен отталкиваться от того, чем занимается компания, кто ее клиенты, какая у нее специфика? То есть, что важнее: этот общий шаблон продажника либо деятельность компании?

Предположим, есть попытка создать некий портрет продавца, сотрудника, который нужен компании. Такой идеальный типаж. И смотреть потом, чтобы были люди, которые соответствуют этому типажу. Просто в одном случае, делать упор больше на психологические качества, а в другом случае, к примеру, на знание специфики. Неверно ни то, ни другое. Все это, может быть, неявно, неясно для вас, но это совершенно ясно для меня. Все это вывод из такого классического способа набора кадров, который использует большинство кадровиков. Они выдвигают чисто формальные критерии и пытаются найти людей, которые более или менее подходят под эти критерии. При этом они совершенно не могут обеспечить того, чтобы избранные люди были хоть сколько-нибудь эффективны и компетентны в той работе, которую должны выполнять. В конечном счете, такое бестолковое дело будет иметь небольшие шансы на успех.

Должен быть идеологически другой подход. Есть принципы эффективного набора кадров с открытого рынка труда. И в отдел продаж, и на любые другие позиции. И первый принцип профессионального набора кадров с открытого рынка труда, заключается в том, что ПОДХОДЯЩИХ КАДРОВ НЕТ. Как только вы это глубоко поняли, осознали, то вы, как в буддизме, «достигли частичного просветления». И вы навсегда избавитесь от многих страданий и горестей этого материального мира, связанных с набором кадров с открытого рынка труда.
Тогда возникает вопрос: кого набирать? Если мы заранее принимаем, что ни одного подходящего нет. Даже если есть коммерсант, способный продавать, и при этом он хочет и может это делать, то он, как правило, недостаточно хорошо знает нашу специфику. Те товары, те услуги, те проекты «под ключ», которые нужно предлагать именно нашему клиенту. Поэтому мы берем лишь материал, из которого нашими целенаправленными усилиями сами сделаем необходимых нам профессионалов.
Второй принцип - НАБИРАЕМ НАИМЕНЕЕ НЕПОДХОДЯЩИХ. То есть, я бы сказал «наиболее подходящих», но подходящих же нет ни одного. Значит, набираем наиболее подходящий материал из всего, что нам может дать рынок труда. Таким образом, набор кадров, какой бы он эффективный не был, без программы дальнейшей профессиональной подготовки и обучения специфике бессмысленен и бесполезен. Не будет ни одного человека, который сразу будет способен и готов нормально работать. А выживаемость коммерсантов крайне невелика: если они не делают продаж более 2-3 месяцев, они не выживают в нашем отделе продаж. Поэтому нужен и эффективный набор, и эффективная подготовка.

Как можно рассчитать количество мест в отделе продаж? Ведь нельзя же согласиться с тем, что для начинающего предпринимателя отдел продаж - это какая-то формула, которую он посчитал и вывел. Потому что в ответе может получиться, как в пресловутой задачке про 1,5 землекопа, что для идеальной работы нам нужно 2,5 менеджера по продажам. То есть, когда двое не справятся, а трех нанимать как-то жалко зарплату платить. Как можно это рассчитать, используя какую-то простую формулу либо методы расчета?

Итак, сколько сотрудников нужно в отделе продаж? Смотрите, на самом деле, имеются совершенно разные функции в работе с клиентами. И для разных функций работы с клиентами нужны разные сотрудники. Здесь нужно смотреть, какая команда нужна в активные продажи, необходимо ли сформировать клиентский отдел, сколько сотрудников туда нужно. Требуется ли отдельный отдел межрегиональных продаж? Кто у нас чем будет заниматься? И смотреть не только отдел продаж, а всю структуру коммерческих подразделений, которые могут в целом обеспечить эффективную работу с клиентами. Как на этапе привлечения, так и дальнейшего обслуживания этих клиентов.

Теперь предположим, что, все же, рассмотрев эту ситуацию, мы приходим к тому, что клиентов пока у нас меньше, чем хотелось бы. И главная задача - привлечение новых клиентов. Причем в корпоративных продажах, как известно, реклама, если и имеет значение, то лишь как вспомогательное средство. А основной результат могут обеспечить, напротив, именно активные продажи. Итак, вопрос: сколько нужно сотрудников в отдел активных продаж? В большинстве случаев имеется минимально стабильное количество сотрудников в отделе продаж, активных продаж. Если мы говорим о настоящем отделе активных продаж, задача которого - привлекать новых клиентов в компанию своими усилиями. Причем, в дальнейшем они не сидят на постоянных платежах с этих клиентов, не занимаются машинной дойкой. А именно их задача - привлекать новых и новых клиентов. Так вот в этом случае, минимальное стабильное количество сотрудников в отделе активных продаж - это 6 человек. Включая одного, но лучше двух руководителей продаж. Причем руководители продаж должны быть полевыми командирами и выполнять очень большое количество управленческих функций. И плюс еще активно участвовать в переговорах и продажах как лично, так и в рамках наставничества. Включая дожим сделок для подчиненных сотрудников. Таким образом, либо активным привлечением клиентов занимается сам директор, либо несколько высших руководителей компаний. Каждый из которых имеет другие обязанности и значит, привлечению клиентов может уделять лишь часть своего времени. Либо нужно создавать сразу полноценный отдел, минимум из шести человек.
Вопрос, который сейчас задают себе собственники малого бизнеса: да как я все это потяну, как я это смогу? Очень просто: любой бизнес требует развития, в том числе инвестиций в развитие. Инвестиции - это рискованно, потому что предприниматель получает свою прибыль именно за то, что принимает на себя риски, ответственность за бизнес. И может быть, примет он убытки, а не прибыль. Но если для все сложится успешно, то именно за то, что он берет на себя риски, он и получает прибыль.
Так вот в этом случае, если нужно захватывать рынок, если перед нами сотни, тысячи потенциальных клиентов и два директора часть своего времени не могут даже небольшую часть этих клиентов проработать? То нужно просто сделать соответствующий решительный шаг. И сделать ставку. Я даже статью недавно по этому поводу написал, что в любом регионе, чтобы создать отдел активных продаж практически с нуля и полностью его обеспечить ежемесячными платежами всеми необходимыми полгода. Думаю, это достаточный срок, чтобы понять: либо что идет дело, и тогда, значит, есть доходы. И дальше будет легче и лучше. Либо, что все это было неудачно и нужно прекращать.
Итак, затраты разово, плюс на 6 месяцев всех текущих платежей при условии, что продаж вообще нет. Это максимальные потери. Так вот на это, в большинстве регионов России (имеются в виду города-миллионники) потребуется где-то 1-1,2 млн. рублей. И на разовые, и на ежемесячные платежи в течение полугода. Взять эту сумму, она даже вся сразу не потребуется, но просто для себя принять решение, что вот этой суммой я рискую, вкладываю эту сумму, максимально теряю эти деньги в эту попытку. И прилагаю все усилия, чтобы отдел вышел на самоокупаемость, а потом окупил себя и принес доход. Если предприниматель делает эту ставку, он может достичь успеха. Но может, конечно, и не достичь. В любом случае, речь идет о такой сумме - 1-1,2 млн. рублей. В Москве, это единственный город России, где сумма выше - 1,5-2 млн. рублей. То есть, затраты несколько выше. Небольшие деньги. Так что если предприниматель не готов рисковать даже такой суммой, значит он - шаромыжник мелкий: «Ой, я не знаю, смогу ли я принять еще сотрудников».

Не портите окружающим жизнь! Как можно так развивать свой бизнес, по принципу: «Могу ли я подарить букет цветов своей любимой, могу ли я себе это позволить?» А реально речь идет не о каких-то там сверхъестественных деньгах - 1-1,2 млн., ну в Москве - 1,5-2 млн. Это максимум потерь. Если пойдет по благоприятному сценарию, то и часть этих денег не потребуется, потом все окупится, потом пойдет доход. Не можете сделать ставку, не можете себе ее позволить? К примеру, у бизнеса пока оборот 100 000 рублей в месяц, а доход 30 000. Реально пока нет денег на это - значит, работайте сами. Ведите переговоры сами, выводите бизнес на более высокую доходность. Можете это себе позволить - делайте ставку и приложите все усилия, чтобы ставка эта Вам окупилась и принесла доход. Вот такой расклад.

Формирование профессионального отдела продаж все-таки невозможно без инвестиций. И нужно отдавать себе отчет, что эти инвестиции могут как окупиться, так и нет.

А как же можно нанять себе команду сотрудников, под них арендовать офис, оборудовать рабочие места? И все это бесплатно, что ли? Конечно, инвестиции потребуются. Вообще бизнес имеет обыкновение требовать инвестиций.

С чего нужно начинать построение отдела продаж? Какие самые первые, самые простые шаги нужно сделать? Коротенькие советы:

Если вы хотите сделать отдел продаж, и отдела продаж у вас еще нет, то:
1) Нужно принять волюнтаристское решение собственника, что ДА, я это буду делать. ДА, я это сделаю
2) Отложить, аккумулировать хотя бы часть денег, о которых я говорил. Но, опять же, здесь нужно смотреть. Если отдел продаж создается не в чистом поле, затраты могут быть ощутимо ниже. Но так или иначе, просто нужно аккумулировать запас средств. Зная, что компания может потянуть затраты и разовые, и текущие. Если бизнес уже какие-то доходы приносит, возможно, это вообще не вопрос. Возможно, просто ваш бизнес каждый месяц приносит уже больше, чем может пойти на содержание этих нескольких новых сотрудников.
3) Запустить конкурс.
И кроме этого, я крайне советовал бы прочитать мою книгу «Построение отдела продаж». Конечно, прочитав ее, вы еще не будете досконально знать как и что строить на уровне наших экспертов. Но, во всяком случае, вы уже будете в курсе большинства фатальных ошибок, которые обычно совершаются при построении и развитии отделов продаж. Если вы этих ошибок не повторите, то вы уже избежите, я считаю, 90% самых опасных, так сказать, гибельных ситуаций. То есть, вы раз в 10 повысите свои шансы на то, что не потеряете отдел продаж. И не нанесете ущерба бизнесу из-за элементарных для понимающего человека, но фатальных для того, кто еще этого не понимает, ошибок. Ну, и плюс по книгам вы можете прислать запросы и получить тот же набор анкет для проведения конкурсов в отдел продаж - совершенно бесплатный сервис. Все для вас, уважаемые читатели!

Интервью с Константином Бакштом для программы «Разговор с экспертом»
Ведущий программы Евгений Литвин