При плохом руководителе даже хорошие продавцы ничего особо сделать не смогут, и вообще разбегутся.

Хороший руководитель сможет подобрать, обучить и вдохновить продавцов.

Чем выше должность, тем выше цена ошибки.

Хороший руководитель важнее всего. Именно от него зависит, пойдут ли к нему толковые продавцы, и будут ли работать с ним долго и счастливо.  

А "рыба гниёт с головы".

Супервайзер - это лицо, в задачи которого входит повышение эффективности агентской сети или с точки зрения собственника - это инструмент увеличения прибыли от канала привлечения клиентов. Агенты - это люди оснавная цель которых зарабатывать деньги. Именно по этому вся система мотивации нацелена на соотнесение благ для компании с пользой для агента. Если было бы иначе, то необходимо было пересмотреть показатели эффективной работы агентов с объемов продаж на удовлетворенность супера. А суперу ставить в планы количество продаж. Кстати, распространенная ошибка, ставить планы продаж в показатели суперу. Его задачи повышать доход с агента, а не выполнять прибыль. В случае если до появления супера и после нет увеличения доходов от среднего агента, то он является скорее передастом отчетных данных, чем супервайзером.

Я подразумеваю под агентом - человека работающего без места в штате, достиг ключевого уровня - получи деньги. Система мотивации как раз отслеживает достижение тех самых ключевых уровней. Тем не менее, как уже писал К.Бакшт, одна из ошибок предпологать, что агент будет увеличивать продажи до максимума своих возможностей потаму, что хочет лучше жить. А это реально не так. Вот здесь и появляется роль супервайзера. Именно ему предстоит без административной власти максимизировать эффективность работы агентов. (полевое обучение, сравнительные таблица, конкурсы, презенты лучшим, я даже знаю, что в одной из компаний каждый месяц выгоняют худших, не дожидаясь выгорания и негативного влияния на остальных, кто-то лезет глубже и формирует кор.культуру в которой агента выпускают на встречи только если цена его костюма выше 1000$, невольно уровень нормы повышается, кто-то делает ступени карьерного роста и т.д.)

Я просто с кадрами много времени взаимодействую... поэтому для меня работник и агент это принципиально разные вещи.

Если речь о работнике, то ситуация меняется в корне. Здесь супер - это скорее начальник отдела продаж с административной и функциональной властью. Он определяет куда, кому, сколько ходить. Устанавливает КПЭ и цели. В этом случае работник не сам определяет свои функции, а выполняет отдельный блок бизнесс-процесса. Начнет конючить один, и весь процесс превращается в хаос. Здесь делать ставку надо на умение организовать работников (начальника), а не на лояльность, мотивированность продавцов. Всех кто захочет свободы переводите в агенты, некоторые просто в таком состоянии больше результатов принесут! И в случае если планы продаж не выполняются, менять тоже нужно начальника (супера), а не исполнителей. Исполнителей должен менять только супер и ни кто другой!!!

Что касается дружбы в коллективе... я против! Я, как собственник, не готов оплачивать разговоры по душам в рабочее время, прикрытие косяков, создание порочных взаимоуступок. Именно по этому придумали вертикальные и горизонтальные ротации кадров. Работники должны заключаь взаимовыгодные союзы для достижения общих целей, а не дружить. Если цели не достигаются, то они должны в споре рождать "истину", а не отступаться, потому что вечером пиво вместе пить. Я готов стать человеком, против которого станут договариваться мои сотрудники и против которого они будут добиваться результатов.

Я не верю в то, что работник ходит на работу потому что он там самореализуется. Точнее не совсем так... Я не верю, что работники, которым предстоит развивать и поддерживать бизнес, будут в нем самореализовываться! Звезды ростут быстрее, чем может позволить себе компания. Они скорее лучики света в облачную погоду (редкие и кратковременные). По этому строить бизнес на базе умозаключений, что большенству моих работников это нужно больше чем мне - это утопия! Существует очень ограниченное время, а потом появляется не оплаченная лояльность и с ней к сожалению ни кто еще не научился работать, кроме заявления на увольнение. Про КР лучше ни чего не говорите...

Как вы понимаете я не говорю о том, что нужно разбрасываться этими звездами и не работать с персоналом в соответствии со всеми правилами... Я постарался расставить акценты на тонких местах. Именно по этому текст может показаться неготивным или злым, однако я верю, что человек который задался вопросом приоритетов сможет избавить себя от эмоций при принятии решений.

Успехов!!!

Добрый день.

1. Если автовладелец ХОЧЕТ просто ехать ( ПРОЦЕСС ) - он обрастёт кучей барахла для комфорта. Если ему НЕОБХОДИМО занять призовое место ( выжать максимум из данного конкретного авто, РЕЗУЛЬТАТ ) - скинет весь балласт и сфокусируется на устранении ограничения по слабому звену. Справедливо и для НОП ( РОП ).

2. Деньги для компании зарабатывают именно ТП ( супервайзер добавляет лишь в отдельных случаях, если НОП решил держать его навыки в тонусе и поручил личные продажи нескольким ключевым клиентам ). Самый лучший план наступления провалится, если солдаты отказываются идти в атаку + плохо стреляют. Задача супервайзера после обучения - чтобы ТП бежали в определенном НОП направлении, а не брели.

3. В большинстве ОП мотивация супервайзера завязана на СРЕДНИЕ показатели команды ( в т.ч. объём ) и он занимается всеми ТП примерно поровну. В команде есть и лидеры, и отстающие, лидеры обычно самомотивированы и для роста среднего результата команды сфокусироваться стоит на ускорении отстающих. Пример: в соревновании групп спецназа зачет времени идет по последнему бойцу. Вариант использования: ЗП супервайзера составляет 150% от минимальной ЗП ТП его команды ( + премия за перевыполнение всей командой + % с личных продаж )

4. IMHO: Объём продаж ( в деньгах или тоннаже ) - лишь результат применения навыков ТП. Очередность развития для ТП FMCG: результативность заказов на маршруте ( в т.ч. тренировка личного контакта, 1-2 месяца ), затем увеличение объема заказов ( тренировка заказов по истории продаж, с контролем использования, 2-3 месяца ), затем увеличение ассортимента заказов ( тренировка ввода новинок, 2-3 месяца )