Сложно это самому наверное делать. Мы правда про KPI еще не думали, у нас еще толком и кадровика-то нет, но мне кажется, что этим должен заниматься отдел персонала,кадровики. Они составляют KPI, потом уже можно разработать систему премирования. На последнем месте работы у нас входило в KPI общее количество принятых мною лично звонков и продаж без визита покупателя. 

А насколько для удобна клиенту такая система распределения звонков ? Сначала общаться с одним менеджером, потом снова все рассказывать другому? Сделайте привязку телефонии к crm,чтобы клиент попадал на своего менеджера.

Что касается kpi.
Что сейчас мешает сделать процент отправлено личной выручки, вместо общей ? Это первое, что можно считать.

К этому проценту неплохо было бы коэффициент конверсии менеджера, но если они вносят клиента сами, реальной конверсии вы не узнаете, т к клиенты начнут у оседать в ежедневниках, вместо crm. Если решите этот вопрос, то можно взять за второй показатель. Входящие звонки же не бесплатно поступают. К примеру, при конверсии 20% человек получает 5% то оборота, приконверсии 10% - 3% то оборота.

Оборот, пологаю, лучше считать не совокупный, а отдельно по группам товаров, в зависимости от маржинальности.

Вариант с конверсией можно заменить аттестацией с присвоение категории, и так же на категорию ставить определенный коэффициент к обороту. Но это сложнее, тк тогда должны быть регламенты и система обучения.

Ситуация спицефическая но KPI тем и хороши что подойдут под любую систему продаж. Исходя из описанного Вами процесса попробую предложить след показатели. За основу  можно взять систему когда выводятся например 3 определенных KPI которые максимально замеряют работу Вашего отдела. Потом по всем ним назначается выплата, например за 3 KPI 10 тыс денег(Сумма с головы что бы проще показать пример, как правило это тот оклад который у вас есть) Каждый из них имеет вес в зависимости от степени важности 

Можно попробовать след KPI

1) Продажи происходят следующим образом: менеджеру поступает звонок - телефон завязан на один номер телефона, который начинает звонить одновременно у всех манагеров в трех офисах   -  Вот и первый  KPI -  соотношение общего количества поступивших звонков к принятым конкретным менеджером. Показатель можете списать с Вашего лучшего менеджера. Например всего на фирму поступает 100 звонков в месяц менеджеров у вас три  лучший менеджер принимает 50 два остальных по 25 вот и поставьте показатель 40% от общего кол-ва поступивших звонков 40*3=120%, Т.е звонков на всех не хватит вот и конкуренция, и удельный вес этому КПИ от общей суммы выплат определить как 0,2-0,3. Или 10000*0,3= 3000 при 100% выполнении. И платить от 80-120 процентов т.е при 100 звонках менеджер должен ответить на 40 принял 50 получил 3000*1,2=3600 принял 30 не получил ничего.  Сразу увидите насколько быстрее будут отвечать на телефоны. И как в геометрической прогрессии уменьшится время ожидания ваших клиентов. 

2)Работают чисто на входящем потоке-звонках, работают в CRM, создают и закрывают лиды на каждого клиента, ведется запись и распознование речи Вот и второй KPI -  выполнение правил работы с CRM и оценка за разговоры, Должен стоить минимально 0,2 от общей суммы выплат т.е 2000 денег выплачивается от 80 до 100. Замеряется как соотношение сделанных записей в CRM  к заполненным корректно(т.е согласно установленых правил)  Т.е  За месяц сделал 40 записей 40 сделай корректно, НТО нашел ошибку вычел с KPI.Допустил 10 ошибок из 40 записей нечего не получил.   

Минус таких показателей что их тяжело контролить все записи не проверишь но выборочно можно вот он и весит над манагерами домокловым мечем. Это эффективней чем беседа или штрафы по найденным ошибкам 

3) анагер принимает звонок, консультирует по телефону и далее либо сразу выставляет счет, либо приглашает в любой удобный для клиента офис на дополнительную консультацию и посмотреть образцы, каталоги  - Вот и третий самый ценны  КПИ кол-во успешных разговоров. Т.е берете статистику по лучшему менеджеру и выводите сколько звонков он конвертит в продажи или встречи вот и ставите этот показатель например с 40 отвеченых звонков должно быть 10% продаж/вчтречь, Там конечно тяжело будет встречи замерять но тем не менее можно попробовать. И стоит он 0,5 от суммы - 5000 денег, выплаты так же от 80-120%. Или вообще без потолка продал с 40 звонков 4 лидам получил 5000 продал 6 получил 6000 ну и т.д Продал 2 неполучил ничего.  Причем этот показатель контролирует первый KPI т.е если звонок принял продавай а не просто бей на статистику что бы первый показатель выполнить.    

И конечно то что вы сейчас платите в виде процентов вывести в отдельный бонус причем в виде плана,  Берете средний объем продаж за месяц и делите на весь торговый отдел. И доносите каждому в виде плана и платите тоже от 80 до 140 процентов, например, можно без потолка но вопрос спорный. Т.е каждый менеджер должен продать например на 80 тыс и за это он получает 10%, но им доносите в деньгах, получите 8 тыс продал на 100 что равно 125%  получил 8*1.25 Продал на  64 получил что равно 80% получил 8*0,8= 6,4 тыс Продал на 63 тыс не получил ничего планы надо делать

В теории резюмируем, при такой системе менеджер будет заточен на то что бы ответить на как можно больше звонков - KPI 1  Правильно писать в CRM - КПИ 2,  как можно больше звонков закрывать продажами - KPI3 Выполнять планы - доп бонус, ну и появится здоровая конкуренция. Причем ставка будет платится за конкретные действия а не просто так, или если еще проще вы за те же деньги заставите менеджеров работать в 2 а то и три  раза эффективней что просто не может не отобразится на продажах. Но это в теории

 Но на практике нужно быть готовым что многие уволятся, скорее всего все, и что нужно будет не просто ставить задачи а ставить их правильно что бы они не противоречили системе KPI ну и конечно оценивать деятельность менеджеров в цифрах которые покажут что любимые сотрудники могут быть очень слабыми продажниками. Короче это революция и если у вас нет не какого кризиса и рынок узко конкурентный можно и не применять а сделать вот это -  или проще разбить манагеров на кол центр (на первые консультации) и завершающих сделки в офисе    Но тут тоже конфликт, те кто в офисе будут кричать что нет людей а те кто в кол центре что они все что могут делают но люди не идут.  А вот это Сейчас манагеры работают на окладе и проценте от общей выручки   Вообще прикольно у Вас там прямо коммунизм, и не удивительно что - Работают очень расслаблено  

Вообщем похвально что хотите ситуацию изменить тем более,  для девушки похвально в двойне, но прежде чем внедрять показатели предложенные мной, или другие показатели,  подумайте готовы ли вы ради доходов и заработков разрушить душевную атмосферу в коллективе и заставить всех вокруг работать.  И это не сарказм для многих это важнее чем деньги не знаю почему?? 

Добрый день! 

Наталья, прежде чем внедрять kpi, сначала Вам надо оптимизировать бизнес-процессы, которые прямо или косвенно влияют на деятельность продажников.

Заметила в вашем описании бизнес-процесса некоторые моменты, которые вызвали у меня вопросы: 

- а почему у вас 1 номер телефона? Может все-таки у вас единый входящий номер, а потом идет переадресация? Т.е. сколько вообще на отдел продаж выделено каналов телефонии? Этот вопрос к ИТ-шникам или тех.диру 

- 3 офиса = это 3 кабинета в одном бизнес-центре или 3 офиса в разных бизнес-центрах? Отсюда следующий вопрос:

 - а как у вас все телодвижения по продвижению и реализации фиксируются: erp, crm.... Отгрузки - приходы -  бухгалтерия - привязка к деятельности продажника - куратора сделки как осуществляется?.... 

Ну это тот min бизнес-процессов, которые кровно будут влиять на все внедренные kpi.... И, как чаще все показывает практика, если на старте разработки kpi у вас есть пробелы в бизнес-процессах, после внедрения они все равно выползут. 

И еще, не маловажно, как ТОПы завязаны будут на этом кровно, кроме собствеников? Т.е. бизнес-процессы или если по простому все те шаги, что позволяют кормить компанию, как будут влиять на работу/текучку продажников?