План по новым клиента, План по звонкам новым клиентам и т.п. - сами спросили сами ответили. Как вариант получение бонусов за существующих клиентов только если в месяце есть новые.

А вообще для этого и разделяют отдел по продажам и отдел по работе с клиентами. Тут задачи разные.

Интересно, это не мой руководитель часом пишет?)) 

Евгений, я менеджер по ключевым клиентам и работаю приблизительно по такой же схеме оклад + %. Уже 3 года.

Столкнулась со следующими трудностями: 

1. Отдел переподписки реально работает только по сопровождению, сохранить или расширить чек им не всегда удается. Продажи долгие и выстроенные отношения нужно действительно сохранять, поэтому времени на общение с уже существующими клиентами уходит много. При этом об индивидуальном подходе и речи не идет.

2. В долгих продажах механизм работы с клиентом с этапа согласования/написания документации - процедуры закупки - исполнения контракта - актов должен быть отлажен как часы. Вы уверенны что ваш продавец лишь контролирует процесс? У меня выходит, что нужно быть и кузнецом, и жнецом... и много еще чего делать. Вокруг в основном "технические секретари", которые ответственность на себя брать ни за что не желают, выйти за рамки стандарта и подготовить индивидуальную документацию даже для вип клиента - тоже. По этой причине руководитель недавно сам взялся за разработку документации моего проекта - потеряли 2,5 недели. В итоге: он не резиновый и я тоже. На ежедневную отчетность и новых клиентов просто не хватает времени в определенные этапы закупки. 

3. Не хватает помощника. Набралась опыта, углубилась в специфику отрасли, знаю как и что нужно делать, но человеческого ресурса явно мало. При этом надрываться до срыва не получив весь положенный % больше нет желания и сил. Один в поле не воин.

4. Красивые слова на собеседовании о планируемых вложениях в мое обучение и развитие - пустые обещания. Я не получила того, ради чего шла в эту компанию, разговор о повышении - похоже очередная пыль в глаза. 

Евгений, вы научите менеджера эффективно использовать свое время, например, развивайте его, дайте все необходимые инструменты( если он часто ездит на встречи - пусть у него будет легкий ноутбук с возможностью удаленной работы в CRM, а не 4 килограммовая "бандура" которую невозможно брать с собой чаще чем раз в несколько месяцев, тогда он сможет отражать свою работу в течении дня, а не по возвращению в офис засиживаться с табличками и вы получите свою ежедневную сводку.

И в конце-концов, предложение Антона создать конкуренцию - тоже выход, продавцы - люди азартные! Но помните, что и это лишь временный стимул. Я бы через пару месяцев все же начала задумываться о смене работы, если бы основные потребности и проблемы остались нерешенными. 

P.S. Сейчас держит только интерес к отрасли, собственный энтузиазм и начальник(с ним легко и приятно работать). 

Мотивация менеджера, основанная на системе по результатам (KPI), предполагает 3 показателя, влияющие на Стимулирующую часть оклада(или Составную, тут как тебе больше нравится): 

-  А (расшифровать показатель)

-  Б (расшифровать показатель)

-  В (расшифровать показатель)

Таким образом, от эффективности выполнения ключевых показателей зависит сумма выплаты Стимулирующей части оклада по формуле: 

X= А + В + С, где

Х- сумма выплаты Стимулирующей часть оклада

А - 40 %  от Стимулирующей части оклада

В - 20 %   от Стимулирующей части оклада

С - 40 % от Стимулирующей части оклада

Только, думаю, в начале нужно раскрыть основные термины - если это контракт или трудовой договор, что-то вроде:

Основные термины: 

Оклад - 

Базовая часть оклада - постоянная ставка равная 50% от оклада (или как-то так)

Стимулирующая часть оклада (или составная) - сумма выплат равная 50% от оклада, способная меняться в зависимости от показателей эффективности менеджера.