Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»

В организации работы любого коммерческого подразделения компании ключевое значение имеет эффективная и адекватная система мотивации и оплаты труда сотрудников этого подразделения. Давайте рассмотрим, как может выглядеть система оплаты труда для сотрудников клиентского отдела. Тем более, что её принципы весьма существенно отличаются от принципов оплаты труда сотрудников отдела продаж.

Мы привыкли к тому, что сдельная часть оплаты труда коммерсанта должны быть завязана прежде всего на его личные результаты продаж. Однако в работе клиентского отдела мы имеем парадоксальную ситуацию:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКА КЛИЕНТСКОГО ОТДЕЛА НЕЛЬЗЯ НАПРЯМУЮ РАССЧИТАТЬ НИ ОТ ОБЪЕМА ДЕНЕГ, СОБРАННЫХ ИМ С КЛИЕНТОВ, НИ ОТ КОЛИЧЕСТВА ПОДГОТОВЛЕННЫХ ИМ ДОКУМЕНТОВ.

Обычно все клиенты, с которыми работает клиентский отдел, делятся между сотрудниками отдела в соответствии с некоторой специализацией этих сотрудников. Например, в клиентском отделе четыре сотрудника. Один из этих сотрудников ведет всех крупных клиентов, которых у компании около 30-ти. Ещё двое работают с различными группами небольших и средних корпоративных заказчиков. Наконец, четвертый сотрудник ведет всю «мелочевку».

Из десяти миллионов, которые сотрудники клиентского отдела должны ежемесячно собирать с клиентов, шесть миллионов собирает сотрудник, работающий с «крупняком». А сотрудник, работающий с «мелочевкой», собирает со своих пятисот «подшефных» клиентов всего 700 тысяч в месяц.

Если мы будем платить сотрудникам клиентского отдела процент от собранных денег, получится, что второму сотруднику процент будет платиться на порядок меньше, чем первому. Что бы тот, бедняга, не делал. При таких принципах оплаты труда сотрудников клиентского отдела мы никогда не удержим на рабочем месте сотрудника, работающего с большим количеством небольших клиентов. А ведь нам нужны эти клиенты, да и их платежи нам далеко не лишние!

А что получится, если мы будем платить от нагрузки, а не от объема собранных платежей? От чего мы будем считать эту нагрузку? От количества оформленных документов? Тогда получится, что сотруднику, работающему с «крупняком», мы должны платить процент на порядок меньше, чем сотруднику, работающему с «мелочевкой». Полный бред, конечно!

Теперь дополним вводные. Предположим, что первый сотрудник расслабился и собрал со своего «крупняка» 4,5 миллиона, а не 6 миллионов, как должен был. А второй сотрудник вылез из шкуры и в тот же месяц собрал из своих клиентов миллион, а не 700 тысяч, как должен был. Кто собрал с клиентов больше денег? Конечно, все равно первый сотрудник! А кто молодец? Понятно - молодец второй!

Истинная причина возникших перед нами сложностей носит идеологический характер. Дело в том, что основной результат работы клиентского отдела - не ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ, а КОМАНДНЫЙ. Еще раз напомню:

ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА КЛИЕНТСКОГО ОТДЕЛА -
СБОР ВСЕХ ОСНОВНЫХ ПЛАТЕЖЕЙ
СО ВСЕХ ИМЕЮЩИХСЯ У КОМПАНИИ КЛИЕНТОВ.

Все сотрудники клиентского отдела в строю, или кто-то заболел; все сотрудники выкладываются полностью, или кто-то расслабился - неважно. Главная цель должна быть достигнута. А начальник клиентского отдела должен обеспечить это вне зависимости от привходящих обстоятельств.

Предположим, сотрудник клиентского отдела заболел. Заболел серьезно, лежит в больнице и работать явно не в состоянии. Ожидается, что он сможет поправить здоровье и вернуться к работе через месяц-полтора, не раньше. При этом сотрудник хороший: мы не хотим его менять, предпочитаем подождать, пока он выздоровеет. Вопрос: можем ли мы позволить себе всё это время просто не работать с теми клиентами, которых вел этот сотрудник, и не собирать с них денег? Или другая ситуация: летом сотрудница клиентского отдела уходит в плановый отпуск. Продолжительностью месяц. Что, в то время, пока сотрудница находится в отпуске, мы не трогаем её клиентов и не собираем с них денег? Или мы не планируем, что сотрудницы клиентского отдела могут уходить в отпуск? Никогда-никогда?

Понятно, что болезнь сотрудников, их уход в отпуск или за свой счет - повседневная реальность бизнеса. Игнорировать или избежать их невозможно. Но специфика работы клиентского отдела заключается в том, что для успешного решения задач, стоящих перед отделом, ВСЕ вопросы со ВСЕМИ клиентами должны быть решены. Все документы для всех клиентов должны быть оформлены. И необходимо собрать все текущие платежи со всех имеющихся клиентов, которые могут проплатить в отчетном месяце. Как минимум, необходимо приложить максимум усилий к тому, чтобы выжать каждый такой платеж. Если кто-то из сотрудников клиентского отдела по любой причине не делает часть своей работы - эту работу должны выполнить другие сотрудники клиентского отдела, вот и всё.

А раз главное - ОБЩИЙ результат работы клиентского отдела, то и систему оплаты лучше всего делать КОМАНДНОЙ. То есть вместо того, чтобы оценивать индивидуальные результаты работы сотрудников отдела и начислять за них проценты, мы вводим КОМАНДНЫЙ БОНУС КЛИЕНТСКОГО ОТДЕЛА (далее Бонус К.О.). Этот бонус рассчитывается от достижения главной Цели работы отдела и выплачивается на всю команду целиком. После начисления Бонус К.О. делится между сотрудниками отдела. Таким образом, принципиальная схема оплаты сотрудника клиентского отдела выглядит так:

З/П = ОКЛАД + доля от Бонуса К.О.

Следующий вопрос: как строить систему оплаты для начальника клиентского отдела? Предположим, мы максимально адекватно и эффективно завязываем Бонус К.О. на достижение клиентским отделом главной Цели - прежде всего, на сбор всех основных платежей со всех имеющихся клиентов. Тогда почему бы не завязать сдельную оплату начальника клиентского отдела на тот же Бонус К.О.? Точнее: давайте заранее определим ту долю, которую начальник клиентского отдела получит от Бонуса К.О. Львиную долю. Например, если в клиентском отделе работают 4 человека - начальник и 3 сотрудника, доля начальника клиентского отдела в Бонусе К.О. может составлять 40%. В среднем в два раза больше, чем у сотрудника. При таких условиях начальник имеет фиксированную долю в общем пироге бонуса, выплачиваемого отделу. Он не может увеличить или уменьшить процент той доли, которую он получает от общего пирога. Всё, что он может - направить свои усилия на то, чтобы весь пирог был больше, тогда больше станет и его кусок. А для этого нужно в наибольшей степени обеспечить достижение главных целей клиентского отдела. Что нам и требуется.

Следующий вопрос: от чего и как мы будем рассчитывать и выплачивать Бонус К.О.?

Возьмем для примера, что план по сбору текущих платежей клиентского отдела составляет 50 миллионов рублей в месяц. При этом точка безубыточности (уровень ватерлинии) достигается при обороте 40 миллионов рублей в месяц. Предположим, что в клиентском отделе 4 сотрудника: начальник отдела и 3 его подчиненных. Их совокупный доход при выполнении плана должен составлять 150 тыс. в месяц, из которых 100 тыс. гарантированно выплачивается окладами. Значит, Бонус К.О. при выполнении плана должен составлять 150 тыс. - 100 тыс. = 50 тыс. рублей. Как мы в этом случае можем установить зависимость начисления Бонуса К.О. от сбора денег сотрудниками клиентского отдела?

Напрашивается очевидное решение: ПРОСТАЯ ПРОПОРЦИЯ. 50 тыс. рублей составляет 0,1% от 50 миллионов рублей. Тогда формула расчета Бонуса К.О может выглядеть так:

Бонус К.О. = [ ОБОРОТ собранных платежей ] x 0,1 %

Проверяем: при обороте собранных платежей 50 млн. руб. Бонус К.О. составит (50000000 x 0,1%) = 50 000 руб. Всё верно! Беда только в одном: если мы введем такую систему оплаты клиентского отдела, 50 миллионов рублей в месяц ВРЯД ЛИ КОГДА-ЛИБО БУДУТ СОБРАНЫ.

Почему? Давайте спросим себя: что легче собрать - 40 миллионов или 10 миллионов? Конечно, 10 миллионов собрать легче. Поставим вопрос по-другому: что легче собрать - 40 миллионов или 10 миллионов СВЕРХ этих 40-ка? Конечно, последние 10 миллионов собрать значительно сложнее, чем предыдущие 40. И возникает закономерный вопрос: при той системе начисления Бонуса К. О., которую мы используем, зачем вообще напрягаться и собирать эти последние 10 миллионов? Придется серьезно впахивать, напрягать все силы, а Бонус К.О. в случае успеха увеличится всего на 10 тысяч. Не проще ли собрать 40 миллионов, ограничиться Бонусом К.О. в размере 40-ка тысяч рублей и спокойно отдыхать до конца месяца? Заметим, что при обороте 40 миллионов компания только-только выходит на уровень безубыточности: прибыль бизнеса за месяц равна нулю. А сотрудники клиентского отдела ещё должны получить ЗА ЭТО бонус!

Я привел Вам этот пример специально для того, чтобы показать, как простые и понятные системы начисления заработной платы могут наносить серьезнейший ущерб бизнесу. Если бы Вы внедрили у себя в компании такую систему начисления Бонуса К.О., Вы бы далеко не сразу поняли, что происходит что-то неладное. В лучшем случае Вы поняли бы, в чем дело, через полгода - а в худшем только на второй год работы такой системы оплаты. И, разумеется, прибыль, недополученную в результате использования неэффективной системы оплаты, уже никак нельзя было бы вернуть.

Как же все-таки выплачивать Бонус К. О., чтобы он правильно и эффективно мотивировал сотрудников клиентского отдела? Давайте немножко скорректируем логику принятия решений при начислении Бонуса К.О. Наша основная цель - по-прежнему сбор платежей с имеющихся клиентов в размере 50 миллионов рублей в месяц. Поскольку мы уже понимаем, что первые 40 миллионов собрать значительно легче, а сбор последних 10 миллионов требует основных усилий сотрудников отдела, мы отразим это в логике начисления Бонуса К.О. Раз основной объём платежей в 40 миллионов в месяц собрать достаточно просто - считаем, что за это бонус не положен. За это сотрудники клиентского отдела получают свои оклады. Бонус же клиентского отдела мы будем начислять за сбор денег СВЕРХ 40 миллионов в месяц. Таким образом, формула начисления Бонуса К.О. будет выглядеть так:

Бонус К.О. = [ ОБОРОТ собранных платежей - 40000000 ] x 0,5 %

Обратите внимание на этот прием: он может быть эффективно применен во многих случаях при разработке систем сдельной оплаты труда. Этот принцип можно назвать ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ВЫЧЕТА, или «ПОРОГА». В нашем случае 40 миллионов - это и есть тот самый вычет, или «порог». В данной ситуации он позволяет нам обеспечить концентрацию внимания сотрудников на достижении нужной нам части результата. Сотрудники клиентского отдела будут воспринимать сбор первых 40-ка миллионов текущих платежей, как нечто само собой разумеющиеся. Это будет для них необходимый подготовительный этап перед тем, как они смогут зарабатывать свой Бонус К.О. Напротив, всё их внимание и все силы будут направлены на то, чтобы выжать каждые следующие 10 тысяч рублей сверх 40-ка миллионов. Давайте посмотрим, как работает Бонус К.О., начисляемый по этой формуле:

При обороте в 40 миллионов бизнес только-только выходит на уровень безубыточности, прибыль за месяц равна нулю. И Бонус К.О. тоже равен нулю. Сотрудники клиентского отдела ничего не получают за месяц, кроме оклада. Компания не заработала прибыль - сотрудники не получили бонус, это справедливо. Вообще, система оплаты считается тем лучше, чем она адекватнее и чем точнее она связывает интересы сотрудников с целями руководителей и собственников компании.

При обороте 45 миллионов в месяц компания уже зарабатывает уже некоторую прибыль. Классическая схема оценки финансовых результатов деятельности компании выглядит так:

ОБОРОТ - ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ = МАРЖИНАЛЬНАЯ ПРИБЫЛЬ

МАРЖИНАЛЬНАЯ ПРИБЫЛЬ - ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ =
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ

Точка безубыточности, или уровень ватерлинии достигается при обороте, когда маржинальная прибыль равна постоянным затратам. Соответственно, при таком обороте чистая прибыль равна нулю. В нашем примере точка безубыточности достигается при обороте 40 миллионов рублей в месяц. Грубо говоря, при обороте 40 миллионов наш бизнес не зарабатывает прибыли, но и не терпит убытков. Зато каждая тысяча сверх оборотов 40 миллионов в месяц уже начинает приносить компании чистую прибыль. Причем доля чистой прибыли в каждой тысяче оборота компании сверх 40-ка миллионов в месяц - одна и та же. Значит, если при обороте 50 миллионов в месяц чистая прибыль компании должна составлять X, то при обороте 45 миллионов в месяц чистая прибыль компании будет составлять Х/2. Компания заработала половину той прибыли, которую могла бы заработать - а сотрудники клиентского отдела получили половину того бонуса, который могли бы получить: 25 тысяч вместо 50-ти тысяч. Как видим, интересы сотрудников прямо связаны с достижением целей компании по прибыли, всё справедливо.

При обороте собранных платежей 50 миллионов в месяц Бонус К.О. составит 50 тысяч рублей. Компания получила запланированную прибыль - сотрудники получили запланированный бонус. Опять всё справедливо.

Наконец, при обороте собранных денег 55 миллионов в месяц чистая прибыль компании, как можно предположить, будет в 1,5 раза выше, чем при обороте 50 миллионов рублей. И Бонус К.О. составит 75 тысяч рублей - он тоже будет в полтора раза больше, чем при обороте в 50 миллионов. Очевидно, что сотрудники клиентского отдела мотивированы на ПЕРЕВЫПОЛНЕНИЕ плана по сбору платежей с клиентов, чтобы увеличить свой личный доход. Именно такую мотивацию и должна обеспечивать эффективная система оплаты труда.

Таким образом, предложенная система начисления Бонуса К.О. позволяет эффективно связать личные интересы сотрудников клиентского отдела с достижением целей компании. Система мотивирует сотрудников прилагать максимум усилий не только для выполнения, но и для перевыполнения плана.

Однако и у этой системы есть свои уязвимые места. Ахиллесова пята этой системы оплаты, как и многих других подобных систем, заключается в том, что учет результатов для расчета зарплаты осуществляется раз в месяц, по итогам прошедшего календарного месяца. Поскольку люди слабы и несовершенны, им свойственно задумываться о необходимости обеспечить результат тем чаще, чем ближе конец месяца и момент начисления зарплаты. Пока же месяц только начинается, зарплата за предыдущий месяц только что получена и до конца месяца и расчета следующей зарплаты далеко - зачем напрягаться? Наверное, нужно работать - но чисто по-человечески очень хочется расслабиться. В результате сотрудники клиентского отдела не сильно напрягаются на работе всю первую половину месяца, несколько активизируются после 15-го числа, а между 20-м и 25-м числом начинается аврал. Сотрудники напрягают все усилия, чтобы срочно собрать все платежи, какие можно, и обеспечить хороший Бонус К.О. по результатам месяца. Героические усилия - это, конечно, хорошо. Только время в начале месяца, когда сотрудники расслаблялись и бездельничали, уже не вернешь. Нельзя за последних 5-7 дней месяца выполнить всю ту работу, которую можно было бы сделать за ВЕСЬ месяц - как не вылезай из шкуры.

А уж как приятно быть директором или финансистом компании, в которой так работает клиентский отдел! Представьте, что при обороте - в удачный месяц - 50 миллионов рублей, ежемесячно требуется 40 миллионов рублей, чтобы исполнить обязательства перед контрагентами. Если клиентский отдел начинает вкалывать только в последнюю декаду месяца, не сложно догадаться, что основная масса платежей поступает в последние рабочие дни месяца. А обязательства перед контрагентами, скорее всего, распределяются в течении месяца более-менее равномерно. В результате каждый месяц в последний день месяца бизнес в плюсе. Зато в середине каждого месяца нехватка средств для своевременных платежей контрагентам и партнерам достигает 20-25 миллионов. Это называется «кассовый разрыв». Эх, и мерзкая же штука! Если Вы - директор этого бизнеса, Вашему положению не позавидуешь. Бизнес вроде бы доходный, а на самом деле каждый месяц до 25-го числа Вы в долгу, как в шелку. Ищете деньги, задерживаете платежи, срываете выполнение обязательств, переживаете, нервничаете, находитесь в состоянии постоянного стресса. Ситуация, когда всего несколько дней в месяц Вы в плюсе, а оставшиеся время в глубоких операционных минусах, вырабатывает в Вас психологию нищего человека, который постоянно всем должен. Как видите, недостаточно собрать с клиентов необходимую сумму денег: не менее важно собирать эти деньги во-время.

Что можно предпринять, чтобы избежать возникновения этой проблемы и обеспечить более эффективную работу сотрудников клиентского отдела?

В одном из своих бизнесов я доработал предложенную выше схему начисления Бонуса К.О. следующим образом:
• Первая треть Бонуса К.О. начислялась по итогам месяца только в том случае, если к 15-му числу месяца было выполнено не менее 50% Плана по сбору средств с имеющихся клиентов. Например, если план сбора на месяц - 50 миллионов рублей, к 15-му числу должно быть собрано не менее 25 миллионов рублей. Если к 15-му числу собрано менее 25 миллионов рублей, первая треть Бонуса К.О. НЕ НАЧИСЛЯЕТСЯ.
• Вторая треть Бонуса К.О. начислялась по итогам месяца только в том случае, если к 25-му числу месяца было выполнено не менее 90% Плана по сбору средств. Например, при плане 50 миллионов рублей в месяц к 25-му числу должно быть собрано не менее 45-ти миллионов рублей. Если сотрудники клиентского отдела не успели их собрать к 25-му числу, вторую треть Бонуса К.О. они не получат.
• И, наконец, последняя треть Бонуса К. О. выплачивается в любом случае.

Такая схема начисления Бонуса К.О. в корне изменила стиль работы клиентского отдела. До этого клиентский отдел расслаблялся всю первую половину месяца. А в конце месяца каждый раз был аврал. После изменения схемы начисления Бонуса К.О. все стало по-другому. В последний рабочий день месяца начинался ажиотаж - но не из-за выжимания последних платежей текущего месяца, а из-за подготовки к началу следующего месяца. Аврал ежемесячно начинался в первый день месяца, как только предыдущий месяц заканчивался, и сервер статистики выдавал полную стоимость услуг, оказанных клиентам за прошедший месяц. Исключение составлял только январь - в январе аврал начинался 4-го числа при первом рабочем дне 5-го (по старому графику). В первые два-три календарных дня месяца все сотрудники клиентского отдела вкалывали по 12-14 часов в день. Если на эти дни попадали выходные - это никого не волновало. Какие выходные, когда до 3-го числа включительно нужно - кровь из носу - выставить все счета всем клиентам, оформить другие необходимые документы и уже отослать первую половину подготовленных документов с курьерами? Если Вы думаете, что это я заставлял сотрудников клиентского отдела так вкалывать без выходных и проходных - Вы ошибаетесь. Это полностью была инициатива самих сотрудников. Уже 3-4-го числа, когда основная масса счетов была подготовлена и передана курьерской службе, сотрудники клиентского отдела начинали выжимать платежи. Отлично зная своих клиентов, они уже ожидали, кто из крупных плательщиков имеет обыкновение тянуть с платежами. Их-то сотрудники клиентского отдела и начинали прессовать в первую очередь. Тем временем под плотный контроль берется поступление платежей от всех средних и крупных клиентов компании. Если от клиента не поступили деньги к утру 7-го числа, ему начинают звонить сотрудники клиентского отдела. Выяснять, где деньги и когда ждать оплаты. И - можно ли оплатить как можно скорее. Расчет на то, что к 15-му числу основная масса крупных платежей будет собрана, и первая треть Бонуса К.О. будет начислена. Дальше работа строится так, чтобы собрать ВСЕ плановые платежи УЖЕ к 25-му числу. Даже если в последний момент со сбором некоторых платежей возникнут сложности - как раз с расчетом на это и оставляется 10% запас прочности. Последние рабочие дни месяца остаются на то, чтобы спокойно подчистить хвосты и подготовиться к началу следующего месяца.

Понятно, что при такой системе начисления Бонуса К.О. темп сбора платежей в течение месяца существенно увеличился. Кассовые разрывы исчезли, и теперь директору не приходится большую часть месяца жить в стрессе из-за нехватки денег. Более того: ощутимо увеличился процент выполнения плана по сбору платежей, рассчитываемый по итогам месяца. Регулярно стала возникать ситуация, когда за счет ударной работы сотрудники клиентского отдела ощутимо ПЕРЕВЫПОЛНЯЮТ план по сбору платежей. Вот что значит эффективная система мотивации и оплаты труда!

Остался последний вопрос: как правильно поделить Бонус К. О. между сотрудниками клиентского отдела?

Напрашивается простое решение: давайте делить Бонус К.О. поровну между сотрудниками отдела! Как все вместе поработают - так все вместе и получат. Уязвимое место этой просто схемы знакомо нам всем ещё со времен Советского Союза. Неплохо, когда все вкалывают, и вкалывают одинаково хорошо. А что, если кто-то из сотрудников расслабился и сработал откровенно слабо? Что, все равно давать ему такую же долю Бонуса К.О., как и остальным? В этом случае немного времени пройдет до того, как сотрудники начнут соревноваться: кто больше расслабится и сильнее забьет на работу. Последствия для результатов работы клиентского отдела будут ужасающие. Так что уравниловка - не наш путь.

Противоположный принцип распределения Бонуса К.О.- 100%-ный волюнтаризм. Пусть начальник клиентского отдела решает, как делить Бонус К.О. между сотрудниками отдела. Мы уже договорились о том, что начальник К.О. всегда получает фиксированную, определенную заранее в процентах долю Бонуса К.О. Значит, начальник не может поделить бонус так, чтобы забрать себе больше за счет долей сотрудников. С другой стороны, начальник должен быть заинтересован в том, чтобы отдел работал лучше, результаты были выше и Бонус К.О. становился больше. Больше будет Бонус К.О. - больше будет и фиксированная доля начальника отдела. Поэтому, казалось бы, начальник отдела должен быть заинтересован в том, чтобы правильно поделить Бонус К.О., поощрить передовиков и наказать отстающих.

Действительно, такая схема раздела Бонуса К.О. значительно более эффективна, чем «уравниловка». Прямым следствием использования такой схемы будет усиление личной власти и авторитета начальника клиентского отдела среди сотрудников отдела. Однако и у этой схемы есть свои уязвимые места. Во-первых, непрозрачность деления Бонуса К.О. приводит к тому, что обратная связь действие-вознаграждение-действие ослабевает. Сотрудники отдела не совсем понимают, какие конкретно действия приводят к поощрению, а какие действия или бездействия - к поражению в правах. Из-за этого возникают и растут обиды. Фактически, как бы начальник отдела не поделил Бонус К.О - он всегда окажется виноват. Кроме того, все мы люди. И начальник отдела может в большей степени поощрить вовсе не того сотрудника, который обеспечил самый лучший результат. А того, кто больше всех лизал начальнику задницу и передницу. Наоборот, более результативный сотрудник может быть обойден при разделе Бонуса К.О. Например, потому, что у него не лучшие личные отношения с начальником отдела. Или просто потому, что он работает слишком хорошо, и начальник отдела подсознательно видит в нем конкурента.

Поэтому, если уж Вы решили использовать волюнтаристскую схему раздела Бонуса К.О. - ДВОЙНОЙ волюнтаризм будет лучше одинарного. Пусть предложения по разделу Бонуса К.О. готовит начальник отдела, а утверждаются они совместно с коммерческим директором. Если предложения по разделу Бонуса К.О. будут разумными - коммерческий директор может утвердить их без изменений. Если же в предложениях по разделу Бонуса К.О. имеются непонятные перекосы - коммерческий директор может сам проверить, что за этим стоит. Он лично знает всех сотрудников отдела, а также может проанализировать объективные результаты их работы. Если окажется, что при разделе Бонуса К.О. начальник отдела слишком увлекся личными симпатиями и антипатиями - коммерческий директор может изменить предложенное разделение Бонуса К.О. в нужную сторону. А заодно вмазать начальнику отдела по голове, чтобы тот в будущем лучше чувствовал политику партии и правительства.

Таким образом, при разделе Бонуса К.О. двойной волюнтаризм значительно лучше и адекватнее, чем одинарный. Однако у этой схемы тоже сохраняется врожденный недостаток всех волюнтаристских схем премирования - НЕПРОЗРАЧНОСТЬ. По-прежнему сотрудники клиентского отдела по результатам раздела Бонуса К.О. не очень-то понимают, что конкретно нужно делать, а что - не делать. Чтобы это исправить, я предлагаю усовершенствовать схему раздела Бонуса К.О., сделав её ВОЛЮНТАРИСТСКО-УРАВНИТЕЛЬНОЙ.

Рассмотрим на примере, как работает волюнтаристско-уравнительная схема раздела Бонуса К.О.:
• Предположим, в нашем клиентском отдела работают 4 человека: начальник отдела и сотрудники - Маша, Вася и Оля.
• При плане по сбору денег 50 миллионов рублей в месяц сотрудники клиентского отдела реально собрали 55 миллионов.
• Работа в течение месяца шла следующим образом: Вася расслабился и, честно говоря, не собрал всех денег со своих клиентов. План был под угрозой, и все было бы не очень хорошо, если бы не умница Маша. Маша вылезла из шкуры, но собрала денег сверх намеченных не только со своих клиентов, но и с некоторых Васиных. И в том, что отдел перевыполнил план - прежде всего Машина заслуга.
• По результатам месяца Бонус К.О. составил 75 тысяч рублей.
• Из них бонус начальника отдела составляет 40%: 75000 х 40% = 30000 рублей.
• На бонусы сотрудникам отдела остается: 75000 - 30000 = 45000 рублей.
• На совещании по распределению бонусов коммерческий директор и начальник отдела решили: за выдающиеся результаты выдать Маше отдельную премию в размере 15000 рублей из Бонуса К.О. За допущенное разгильдяйство и халатность удержать с Васи 6000 рублей из его доли премирования из Бонуса К.О. Оставшуюся часть Бонуса К.О. поделить поровну между сотрудниками отдела.
• Считаем: 45000 - 15000 (персональная премия Маше) + 6000 (удержание с Васи) = 36000 / 3 (количество сотрудников) = 12000 рублей.
• Премирование распределится следующим образом:
o Бонус Маши = 12000 + 15000 = 27000 рублей.
o Бонус Васи = 12000 - 6000 = 6000 рублей.
o Бонус Оли = 12000 рублей.
• Отметим пару интересных нюансов:
o От ударной Машиной работы в выигрыше оказалась не только сама Маша, но и Оля. Если бы отдел просто выполнил план, и все сотрудники при этом работали бы примерно одинаково, сколько получила бы Оля? Бонус К.О. составил бы 50000 рублей, из которых начальник отдела получил бы 20000 рублей, а 30000 было бы роздано сотрудникам - по 10000 рублей каждому. Получается, что благодаря Машиным усилиям Оля дополнительно получила 2000 рублей.
o Но кто оказался в ещё более серьезном выигрыше - так это начальник клиентского отдела! При выполнении плана его бонус составил бы 20000 рублей, а благодаря Машиным усилиям бонус начальника отдела увеличился на 10000 рублей - до 30000 рублей! Очевидно, что у начальника отдела есть серьезный стимул к тому, чтобы любить сильных подчиненных и всячески поддерживать их в работе.

Преимущество такой волюнтаристски-уравнительной схемы раздела Бонуса К.О. в том, что она остается мощным рычагом усиления власти начальника отдела и коммерческого директора. И в то же время она обеспечивает прозрачность и хорошую обратную связь для сотрудников отдела. Все хорошо понимают, что Маша сделала то-то и то-то, обеспечила такие-то результаты и за это получила персональную премию. А Вася допустил такие-то и такие-то косяки, и за это был оштрафован. А значит, такая система мотивации будет значительно эффективнее воздействовать на сотрудников отдела, обеспечивая достижение Целей и выполнение Планов компании.

Уязвимые места

Структура сбытовых подразделений компании, в которых коммерческий отдел занимается привлечением клиентов, а клиентский отдел их дальнейшим сопровождением, разумна и эффективна. «Охотникам» из отдела продаж нет нужды тратить время и силы на выполнение той работы, которую могут с успехом выполнять клерки. Причем чем больше клиентов они привлекают в компанию, тем весомее становятся выплачиваемые им проценты от текущих платежей ранее привлеченных клиентов. С другой стороны, небольшое количество сотрудников клиентского отдела может эффективно обслуживать в текущем режиме весьма значительное количество корпоративных заказчиков. Достигается это благодаря тому, что сотрудницы клиентского отдела с утра до вечера находятся в офисе и выполняют значительный объем типовых рутинных работ. Сосредоточив свое внимание на выполнении планов компании по сбору текущих платежей с имеющихся клиентов, они решают эту важнейшую для компании задачу с высокой эффективностью. При этом их опыт и профессионализм в решении этой задачи растут с каждым месяцем.

Однако у сбытовых подразделений, выстроенных по такой схеме, имеются два серьезнейших уязвимых места:
• Во-первых, ни отдел продаж, ни клиентский отдел не могут эффективно укреплять и развивать личные отношения с имеющимися клиентами. Мы постоянно требуем с сотрудников отдела продаж, чтобы они привлекали нам новых клиентов. Этим-то они и заняты все свое время. Регулярно навещать старых клиентов, чтобы поддерживать с ними личные отношения, им просто некогда. Наоборот, сотрудники клиентского отдела регулярно общаются с имеющимися у компании клиентами. Только все это общение идет по телефону - о каком реальном укреплении личных отношений здесь можно говорить? В результате клиенты оказываются беззащитными перед атаками со стороны конкурентов.
• Во-вторых, ни сотрудники отдела продаж, ни сотрудники клиентского отдела не могут эффективно продавать имеющимся у компании клиентам новые виды товаров и услуг. Причины здесь схожие. Сотрудники отдела продаж все свои силы и время тратят на привлечение новых клиентов. Что же касается сотрудников клиентского отдела, то они не могут выезжать на переговоры к клиентам, что практически лишает их возможности делать настоящие продажи. Конечно, когда у компании появляются новая группа товаров или новый вид услуг, которые можно предложить клиентам, они могут проинформировать клиентов об этом. Сделать рассылку информационных листовок вместе со счетами, выставляемыми клиентам, а также разослать информационные письма по электронной почте. Практика показывает, что всеми этими рассылками внимание 90% клиентов привлечь так и не удается. Они просто-напросто не знают, что у компании появились какие-то новые товары и услуги.

Чтобы решить эти важнейшие задачи, отдела продаж и клиентского отдела уже недостаточно. Необходимо сформировать новое подразделение, которое будет работать по собственной технологии: VIP-программе.

Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru),
автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов»,
«Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж» и «Большие контракты».