Дубовик Сергей

Давайте предположим, что вы - руководитель отдела продаж (или коммерческий директор, руководитель отдела маркетинга, начальник службы закупок, руководитель подразделения или обладатель иной аналогичной должности).

Только что вы вернулись от директора фирмы. Вам поручено срочно отправиться на 2 месяца в филиал компании в другом городе. Необходимы все ваши таланты, навыки и умения, чтобы выстроить эффективную работу филиала, и устранить все косяки, которые умудрились натворить там местные руководители. Вы должны за полтора дня передать дела, т.к. вылетаете послезавтра.

В филиале вы будете загружены на 100% и не сможете уделять своему преемнику и нынешнему отделу достаточно времени даже по телефону.

Ответьте на несколько вопросов. Но вначале представьте себе, что, и вправду, через послезавтра на два месяца покинете свой отдел:

1. У вас есть в подчинении человек, которому вы без опасения сможете оставить отдел на два месяца?

• Да.
• Нет.
• Есть «молодец среди овец».

2. Пока вы будете в командировке, какие результаты продемонстрирует отдел?

• Результаты будут лучше, чем раньше.
• Результаты будут уступать предыдущим.
• Результаты останутся на том же уровне.

3. После возвращения, какие результаты своего отдела вы в действительности хотите увидеть?

• Хочу, чтобы результаты отдела были лучше, чем ранее.
• Хочу, чтобы результаты были немного хуже, чем до моего отъезда.
• Хочу, чтобы результаты были теми же, что и при мне.

Некоторые комментарии к ответам.

1. На кого оставить отдел?

Когда решение этого вопроса имеет четкий ответ с конкретным и именем, например, «Иванов» - это замечательно.

Хуже, когда приходится отвечать: «Придется Иванова оставить».

Но когда ответ на данный вопрос вызывает стойкое затруднение, т.к. доверить дела некому – это повод для решительных действий.

У вас обязательно должен быть заместитель. Пусть записи «заместитель» у него в трудовой книжке нет, но вы обязательно должны иметь плечо, на которое сможете опереться.

Готовьте его постепенно, поручайте небольшие задачи, затем усложняйте их, поощряйте за успешное выполнение. Делайте что-то вместе, поощряйте инициативу, советуйтесь, просите помощи. Если опасаетесь, что вас могут подсидеть, это лишний повод распределить часть тех обязанностей с которыми вы не справляетесь (из-за которых боитесь, что вас подсидят) между собой и заместителем. Всегда помните, что ваш карьерный рост затруднен до тех пор, пока ваш босс не будет твердо знать, что в случае необходимости вашего перемещения вверх (или по горизонтали) в иерархии компании, руководство отделом сможет принять на себя конкретный человек.

Если столкнулись с проблемой - заместителя растить не из кого (все сотрудники овощи), подбирайте нового сотрудника, взамен любого из имеющихся, с прицелом на развитие кандидата и его дальнейший рост.

2. Каких результатов добьется ваш отдел в ваше отсутствие?

Ответ дожжен быть только один. Результаты работы вашего отдела должны быть больше или равны планам на эти два месяца. Уверен, что у вас запланирован рост.

С какой стати показатели во время вашего отсутствия должны быть хуже, чем были? Почему вдруг такими же? Результаты должны быть лучше прежних, несмотря на то, что вас нет рядом.

Принципы, порядок и организация работы, налаженные процессы должны работать даже при ослабленном контроле с вашей стороны.

Не забывайте, что ваш руководитель тоже ждет роста показателей отдела во время вашего отсутствия. Ему нужен работающий без сбоев отел и без руководителя.

3. Какие результаты своего отдела вы хотите увидеть по возвращении.

Двоякий вопрос.

Часто руководитель в подобной ситуации радеет за то, чтобы показатели были хуже предшествующих результатов. Чтобы по его возращении ВСЕ наконец то поняли, как трудно и тяжело без него. А после того, как он примет управление в свои руки, и показатели устремятся вверх, он заслуженно дырочку для ордена на пиджаке сможет проковырять.

Ну, в крайнем случае, можно мысленно соглашаться на сохранение результатов отдела на прежнем уровне. Как будто руководитель молодец – в его отсутствие всё работало без сбоев. В этом случае ордена ждать не приходится, но по прибытии на медальку можно рассчитывать.

И лишь немногие руководители, в действительности хотят увидеть улучшения показателей на время своего отсутствия. Это те, кто не переживает, что окружающие (и большой босс) тоже расценят рост показателей таким образом, словно без него стало лучше. Нужно иметь большую осознанность и уверенность в себе, чтобы мыслить подобным образом.

Зачастую, переживающие за рост показателей своего отдела, на время отсутствия, делают это обоснованно. Потому что и боссов и сотрудников, которые в случае улучшения результатов расценят это как вашу заслугу, немного. И если у вас такой босс и такие сотрудники – вам крепко повезло.

Вам повезло?

У вас есть достойный заместитель?

По материалам тренинга «Управление продажами» программы «Больше».