Проблема в растягивании мытарств с «глухими» сделками встречается примерно в половине компаний, ведущих продажи на b2b рынках. Истоки проблемы лежат в том, что в продажах обычно работают ориентированные на результат люди, и для них бросить попытку, даже если уже очевидна бесперспективность, является психологически сложно. Это подрывает их представления о правильной работе, им тяжело приходить с подобным сообщением к руководству. И чем сильнее и успешнее продавец, тем явление приобретает более выраженную форму. На это накладывается отсутствие адекватных механизмов оценки вероятности успеха на различных этапах процесса продаж.
В большинстве компаний эту проблему за проблему не считают – «хорошо ведь, что продавцы такие упорные, пусть бьются за каждый доллар, германии нужны парни с крепкими челюстями». Кроме того, все исходят из того, что идеального средства прогнозирования, определяющего, будет выиграна сделка или нет, не существует. Подвох заключается в том, что инструмент, прогнозирующий высоковероятную победу, и инструмент, прогнозирующий высоковероятное поражение, это не одно и то же. И второй, не может быть построен, как обратное от первого. Рассмотрим какой-нибудь простой критерий. Например, наличие утвержденного бюджета на закупку. Этот критерий явно необходимый, но не достаточный. Если бюджета нет, то можно смело откладывать работу по сделки до его появления – контракта не будет в нужном отчетном периоде. Однако наличие бюджета совсем не означает победу в сделке.
Стремясь достигать поставленных целей в продажах, мы затачиваем свою аналитику под поиск наиболее перспективных сделок, не замечая другую крайность – сделки "полутрупы". Сложно определить, кто из двух фаворитов на бегах прибежит первым, но глупо продолжать кормить лошадь с простреленной грудью. Особенно золотым овсом. Вот простая прикидка: отдел 20 человек, план продаж на год 50MUSD. Простым делением получаем 10kUSD в день. Один день продавца в терминах плана продаж стоит десять тысяч долларов. Вам кажется, что на фоне 50 миллионов плана это немного? Я знал, я знал. Где тонкость? А тонкость заключается в том, что тут работает правило Парето, а именно, что 80% продаж, обычно делают 20% продавцов. И именно эти двадцать процентов менее всего склонны бросать раненых лошадей. И стоимость одного дня продавца превращается в 42 тысячи долларов.
Как делать правильно? Первое и самое важное:Снять у продавцов психологическую привязку к победе в конкретной сделке. Продавец не должен испытывать внутренней потребности в закрытии конкретного контракта. Это раскроет его глаза на реалии, а еще громадным бонусом будет усиление моральной позиции в переговорах по перспективным контрактам. Ни в коем случае не привязывать стимулирование к win\lose соотношению. Только к конечному объему совершенных продаж. Если продавец отбрасывает половину возможностей из воронки, и при этом делает свой план, надо задумываться над качеством воронки. Второе: подготовить простой инструмент отсева неперспективных контрактов, в основе которого лежат только факты и никаких личных оценок. Применять инструмент должен не сам продавец, а менеджер и принудительно закрывать выявленные сделки трупы. Если продавец не хочет закрывать сделку и видит в ней перспективу, он должен подготовить короткое обоснование, акцент в котором делается на то, почему в данном случае формальный инструмент оценки неприменим.
Каждому управляющему продажами хотелось бы иметь бесконечное число продавцов, но все мы знаем, что чудес не бывает. Так что цените время своих продавцов и помогайте им правильно его использовать.
In deal we trust.
