Идея принадлежит Чану Киму и Рене Моборн, которые выпустили в 2005 году книгу «Стратегия Голубого Океана». В качестве метафоры рынка они выбрали океан. Область, где царит конкуренция и идет активная борьба за покупателя, — «красный океан». А вот те, кому удалось найти свою собственную рыночную нишу и таким образом полностью выйти из конкурентной борьбы, счастливо плавают, то есть строят свой бизнес, в «голубом океане». Формула уникального продукта или услуги по СГО: инновация в ценности самой услуги для потребителя + стоимость. Именно на пересечении этих двух компонентов и рождается уникальность и услуги, и продуктов, и сервиса.

КАКИМ ОБРАЗОМ СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА ИНТЕГРИРУЕТСЯ С ТЕХНОЛОГИЯМИ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА?

Уникальный клиентский сервис — это некий «изюм» в обслуживании. Вы поймете, что у вас исключительный сервис, когда вам об это скажет сам клиент: «Такая услуга есть только у вас», «Такого больше нигде не найти».

КАК СОХРАНИТЬ ЭТОТ СВОЙ «ГОЛУБОЙ ОКЕАН», ВЕДЬ КОНКУРЕНТЫ МОГУТ СКОПИРОВАТЬ ИДЕЮ УЖЕ ЗАВТРА?

В сфере услуг любой «голубой океан» может стать «красным». Задача компании – успеть снять сливки. Кроме того, оказав уникальный сервис, компания имеет возможность получить свою клиентуру, которая и дальше останется с ней. У клиентов есть «мышление привычки к компании» или привязанность к каким-то элементам обслуживания. Существует много примеров, когда за кем-то повторяли модель. Допустим, «Макдональдс». Компаний аналогичного типа много и в Америке, и во всем мире. Тем не менее, именно «Макдональдс» остается прародителем фаст-фуда и автоматически считается, что сервис там самый лучший. В плане конкурентной борьбы главное — занять место первым и начать ассоциировать имя своей компании в голове у клиентов с этим сервисом. Поэтому недостаточно просто придумать нечто новое, надо вселить эту идею в головы своих сотрудников — от топ-менеджеров до сотрудников фронт-офиса, чтобы они транслировали ее всем клиентам «правильно».

  Ранее в Америке в сфере виноделия было принято продавать вина по стандартной схеме: на этикетке писали состав, подробно перечисляли, из какого винограда сделано вино и так далее. Однако через какое-то время потребители перестали обращать внимание на этикетку при выборе вина. Брали или «привычное» (то вино, которое «знали»), или то, что подходило по цене. Тогда вино позиционировали как дорогой напиток для особых ситуаций, например, деловых переговоров или семейных торжеств.

  Одна австралийская компания решила упростить способ употребления вина, предложив потребителям только 2 вида продукта: красное и белое вино. Такой ассортимент стал понятен людям. Теперь даже те, кто не отличался широкими познаниями в сортах и нюансах приготовления напитка, могли заказывать вино во всех заведениях, грубо говоря, не заморачиваясь, какое вино лучше подходит к ситуации, что лучше брать к рыбе, к мясу и так далее.

КТО В КОМПАНИИ МОЖЕТ БЫТЬ АВТОРОМ ИННОВАЦИЙ В ОБЛАСТИ СЕРВИСА?

Новшества в сервисе в идеале должны возникать в общении руководства и сотрудников, непосредственно оказывающих услугу клиенту. Только тогда получится комплексный взгляд на проблему, а не однобокое решение.

Поможет мозговой штурм, если компания не имеет возможности или не хочет нанять консультанта для проведения тренинга. Провести такое мероприятие может сотрудник, заинтересованный во внедрении новых идей и развитии клиентского сервиса. Только не сам директор, а допустим, руководитель подразделения. Дело в том, что сотрудники часто стесняются «раскрываться» при директорах, и мозговой штурм просто не получится.

Для каждой инновации в сервисе нужен внутренний или внешний куратор. Предположим, вы придумали «фишку» для своего обслуживания, она кажется хорошей. Начали внедрять – забыли сначала апробировать непосредственно в работе с реальным клиентом. И ожидания не оправдались.

Бывает еще так. Попробовали внедрить идею – что-то не пошло (например, отток клиентов не уменьшился) — отказались. А может быть, нужно подкорректировать всего один момент и идея сработает. Когда у вас в компании есть человек, ответственный за инновации в сервисе, от таких грубых ошибок вы будете застрахованы.

Бизнес-идея одного фитнес-центра — «Без зеркал, без мужчин, без макияжа» — привлекла аудиторию, которая до этого не пользовалась услугами фитнес – индустрии. Да и среди заядлых любительниц здорового образа жизни нашлись свои фанатки клуба. Такая политика строится как раз по Стратегии Голубого Океана.

КАК ПРИДУМАТЬ ИДЕЮ ДЛЯ УНИКАЛЬНОГО СЕРВИСА? ЧТО ДЕЛАТЬ? КУДА СМОТРЕТЬ?

СГО предлагает несколько методов того, как можно создать инновационный сервис. Например, можно использовать «Модель 4-х действий». Она заключается в том, что некоторые факторы в обслуживании можно:

Определите, какие моменты в сервисе не имеют особого значения для ваших покупателей. Зачем вкладывать ресурсы в то, что не интересно потребителю?

Подумайте, в каком направлении стоит существенно повысить качество обслуживания по сравнению с конкурентами.

Изначально Интернет-провайдеры для решения вопросов своих клиентов нанимали в «техническую поддержку» специалистов-инженеров. Со временем Интернетом стали пользоваться все больше людей, не обладающих техническими знаниями. Стало очевидно, что в Call-центре необходимы, прежде всего, коммуникабельные люди с приятными голосами, которые компетентно и доброжелательно разговаривают с абонентами. И только в трудных ситуациях они переводят звонок на специалиста технической службы. Сейчас сложно сказать, какая именно компания первой реализовала изменения в штате своей «технической поддержки». Однако как раз такая стратегия оказалась выигрышной.

Посмотрите, на каких компонентах клиентского сервиса можно сэкономить. Какие составляющие вашего обслуживания не принципиально важны и не ценятся клиентами? Часто бывает, что мы держимся за какие-то нюансы обслуживания, которые есть только у нас. Подумайте о том, чтобы снизить стоимость своей услуги за счет того, чтобы убрать эти «псевдоособенности».

• Альтернативная отрасль или альтернативные задачи, которые решает ваша компания. Попробуйте придумать что-то свое на преломлении этих отраслей. Именно по такой схеме однажды в кино появились стойки с попкорном и кока-колой, а в торговых центрах теперь есть и кинотеатр, и ресторан. Чтобы развлечься, люди приходят в одно место. Это удобно. И торговым центрам удалось в разы увеличить поток клиентов.
• Посмотреть на другую категорию клиентов. При покупке услуги или продукта можно выделить 3 группы покупателей: снабженцы, пользователи, мотиваторы. Переключаясь с одной категории на другую, мы приобретаем новый источник дохода. Это рентабельно и в сервисе. Возьмем товары для детей. Зубную пасту раньше делали с определенным набором выгод для родителей: качество, состав, «защищает ваши зубы» и т.д. Потом производители сфокусировались на детском сегменте. Паста стала цветная, с разными вкусами, на упаковках появились картинки, герои мультфильмов, чтобы детям было интереснее просить ее у родителей. То есть в клиентский сегмент и в сервис включен уже не снабженец, который платит за зубную пасту, а мотиватор.
• Оценить тенденции развития рынка, понять, что сейчас актуально. Например, сегодня в моде генномодифицированные продукты и защита авторских прав, поэтому всякие разработки в этой сфере могут оказаться перспективными для компании.
• Посмотреть на весь этап оказания услуги от того момента, когда клиент соприкасается с брендом, узнает о бренде (рекламное объявление или где угодно), до момента, как он уже заказал услугу или приобрел продукт. Разбив весь процесс на этапы, мы можем на каждом из них придумать что-то уникальное и новое. Эта схема более реальная для развития клиентского сервиса.

Компания «Southwest Airlines» первой предложила низкобюджетные авиаперелеты в Америке. До этого момента авиакомпании старались предоставлять на борту самолета обслуживание на самом высшем уровне: вкусные обеды, комфортные сиденья, супервнимательный персонал, какие-то дополнительные услуги. Компания-лоукостер (дефис нужно оставить в конце первой строки) отказалась от этой идеи и вложила в понятие своей уникальной услуги стоимость перелета. «Southwest Airlines» началa продавать авиаперелеты по стоимости поездки на автомобиле внутри США, при этом урезав другие услуги.

В действительности, источников поиска идей гораздо больше, все зависит от того, насколько системно компания вовлечена в процесс генерации идей. Мыслите нестандартно сами и берите идеи у своих покупателей, они обычно щедро делятся информацией. Вопрос в том, готовы ли мы их услышать и превзойти их ожидания!