Мы провели опрос среди сотрудников различных компаний, где внедрялись корпоративные стандарты и собрали самые популярные причины пренебрежения ими.
Мы попросили прокомментировать результаты наших партнеров.
Все предложенные варианты ответов открывают лишь верхушку айсберга. Внедрение корпоративных стандартов — это в большинстве случаев конфликт со сложившимися режимами и правилами работы. Человек — существо инертное и сопротивляется любым переменам, которые выталкивают его из зоны комфорта.
«Стесняются» — это вряд ли. Я бы понял, если бы это были не корпоративные стандарты поведения, а скажем, неудобный дресс-код, например, все должны работать в костюме пчелы :).
Если сотрудники выбирают ответ «Коллеги не поддержат», значит, есть явное противоречие между текущей деятельностью и стандартом, который требует делать что-то неудобным образом, как писать левой рукой вместо правой.
«Не любят, когда им указывают, что делать» обычно «ветераны», которые, проработав 30 лет, а иногда и всего года 2, привыкли общаться с клиентом определённым образом. А теперь им навязывают сверху некие правила, которые заставляют менять сложившийся уклад. Зачем, если им и так было хорошо?
А вот «потерять свою индивидуальность» опасаются люди творческого склада или молодежь, для которой самовыражение в любом вопросе крайне важно.
Как оказалось, мой собственный ответ совпал с мнением большинства. Самое интересное, что, побывав по обе стороны баррикад, я не изменил своего мнения: «Люди отказываются выполнять стандарты, потому чтоне видят в этом собственной выгоды».
Когда на предыдущем месте работы у нас пытались внедрить новые стандарты, то их саботировал, прежде всего, сам руководитель отдела. Причина была проста: корпоративные регламенты напрямую изменяли «правила игры», что лично для него было как раз очень невыгодно. Топ-менеджеры не видели реальной ситуации, а смотрели на все через призму восприятия этого самого руководителя. А что происходило в его «царстве» — для них на тот момент было таким «чёрным ящиком». Получается, что в цепочке «передачи данных» одно звено срабатывало исключительно в свою пользу, а не на благо клиента, компании и сотрудников.
Как только руководителя заменили, дело моментально сдвинулось с мертвой точки. Оказалось, что запланированные перемены были выгодны и для компании, и для линейного персонала. Когда все стало прозрачным и понятным для всех участников цепочки, стандарты заработали.
Евдокимова Екатерина
Думаю, люди не соблюдают стандарты, потому что в них не верят. Нет единства логических доводов и чувств, разума и интуиции. Если смотреть глубже, это означает, что и лидер компании в них не очень-то верит. Возможно, они были созданы для вполне четкой и конкретной цели, но не главной — не той, что является истинной, в первую очередь, для собственника или топ-менеджмента.
Все указанные в опросе ситуации имеют право на жизнь, но они являются именно следствием, а не первопричиной.
Например, быть, как все, не хотят сотрудники, которые считают себя яркими и креативными личностями. Или хотят видеть себя именно такими, ведь настоящая индивидуальность вряд ли боится себя потерять.
Также вполне объяснимо, что люди не желают следовать корпоративным стандартам, не понимая собственной выгоды от этого. Причем в такой «игре» могут участвовать не только финансовые составляющие, но и многие факторы нематериальной мотивации. Как минимум – легкая продажа, приятное общение с клиентом, быстрое решение наметившегося конфликта и т.д.
Такие причины, как «Не люблю, когда указывают, что делать», «Коллеги не поддержат моего рвения», «Стесняюсь» обусловлены психологическими особенностями каждого сотрудника и взаимоотношениями в коллективе. Возможно, человек попал в компанию, цели и стандарты которой идут вразрез с его личными убеждениями. Важно это своевременно разглядеть и принять решение о том, насколько необходимы компании и сотруднику «трудовые отношения».
Ключ к успешному внедрению корпоративных стандартов в том, чтобы на этапе подготовки к изменениям по-своему донести идею разным категориям персонала, объяснить для чего это делается и каким образом здесь учитываются интересы сотрудников. Подход нужен гибкий — в зависимости от должности, личностных особенностей, а главное – ценностей и мировоззрения человека.
Источник: Журнал о клиентском сервисе
Похожие материалы:
| Поделиться: |
|
В большинстве компаний есть имитация корпоративных стандартов. А отсюда уже следует и факт несоблюдения их. Ибо что умножай, что дели на ноль...все равно будет ноль.
Многие руководители думают, что у них стандарты есть, но по итогу...стандарты может быть и есть на бумаге, но только на бумаге и отчасти в некоторых действиях. А еще чаще всего, руководители полностью игнорируют такие стандарты и за ними следует и остальной пласт сотрудников.
Человеку свойственно отвергать то, чего он не понимает или боится. У многих фирм, независимо от их размера, "корпоративные стандарты" высосаны из большого пальца левой ноги управленцем-самодуром. Ну а с другой стороны многим местным "звездам" приходилось не только разъяснять нововведения, но и дополнительно мотивировать за их соблюдение. Сложнее всего в данной ситуации - управленцу среднего звена, которого назначают "крайним" за внедрение в своем отделе того или иного "стандарта".
Да все просто. Без стандартов продается, со стандартами нет. А зарплата зависит от плана. В результате как-то нужно ухитриться "исподтишка" своими методами делать план и при этом строить потемкинские замки для руководства.
Сто раз такое видела.
Каким бы ни был прекрасным стандарт, "книга продаж" часто утверждается раз и навсегда (или раз в год), пишет ее тренер, который примерно помнит, как когда-то продавал сам. А живые клиенты быстро устают от одинаковых схем, шаблонов, речевых модулей. Каждые 1-2 месяца нужно менять подход полностью.
Каким бы ни был прекрасным стандарт
Он не может быть прекрасным, он или рабочий/эффективный или нет. Если не эффективный, то он меняется.
Они разрабатываются на основании лучшей практики менеджеров, а не придумывается тренером.
