Норка Дмитрий

Яркий пример, который демонстрирует соблазнительную силу самоубеждения, можно получить от Джона Стегнера, творческого катализатора, который работал менеджером в компании с прибылью в миллиарды долларов.

Стегнер считал, что его компания тратит миллионы долларов из-за расточительной практики закупок. Он считал, что потенциальная экономия могла быть огромной. «Я считал, что у нас есть возможность снизить затраты на закупки не на два процента, а примерно на миллиард долларов в течение следующих пяти лет», - говорил Стегнер.

Чтобы добиться такой экономии, Стегнер понимал, он должен будет убедить своих боссов в том, что сбережения возможны, и согласованные усилия компании стоят того. И в этом заключалась проблема. Мало кто из руководства разделял взгляды Стегнера о том, что их практика закупок в компании была крайне неэффективной.

Чтобы преодолеть скептицизм и халатность своего начальства, Стегнер мог подготовить провокационную, убедительную презентацию в PowerPoint, полную электронных таблиц с достоверными данными. Именно так поступили бы большинство менеджеров в сложившейся ситуации.

Но вместо того, чтобы представить полноценное экономическое обоснование для совершенствования практики закупок в фирме, Стегнер сосредоточил свои усилия на поиске одного яркого примера плохих привычек по закупке в компании, который бы осветил более серьезную проблему.

Для этого Штегнер поручил студенту-стажеру исследовать и рассчитать затраты на покупку одного товара - рабочих перчаток. Рабочие перчатки были отличным выбором, ведь их использовали работники на всех фабриках компании.

Стажер обнаружил, что заводы закупают 424 - да, четыреста двадцать четыре - разных типа перчаток от нескольких поставщиков, и с каждым отдельно ведутся переговоры о цене. Цены на одну и ту же перчатку варьировались от 5 до 17 долларов. Выводы поразили даже самого Стенгера.

Затем Стегнер заставил интерна собрать образцы всех 424 типов перчаток и приклеить на каждый цену.

Наконец, он попросил ученика собрать все перчатки и свалить на большой дорогой стол в зале заседаний компании. Подготовившись, Стегнер попросил руководителей всех отделов посетить его «музей перчаток». Стегнер так описывает эту сцену:

«Они увидели огромный дорогой стол, обычно пустой или с несколькими документами, теперь на нем лежала гора перчаток. Каждый из руководителей долго смотрел на эту картину.

Затем каждый сказал что-то вроде: «Мы действительно закупаем все эти разные перчатки?» Ну, вообще-то, да, закупаем. «В самом деле?». Да, действительно. Потом они обошли вокруг стола... Они увидели цены. Они смотрели на две перчатки, которые казались совершенно одинаковыми, но на одной значилось $3,22, а на другой $10,55.

Это был редчайший момент, когда людям просто нечего сказать. Они стояли с широко раскрытыми ртами.

Каждый член руководства, посещавший музей перчаток, испытывал момент «Озарения». Выставка перчаток произвела настолько сильное впечатление, что стала путешествовать по десяткам заводов как наглядный пример. В результате, говорит Стенгер, нам дали добро на перемены. Люди говорили, «надо действовать сейчас же», и так мы, конечно, и сделали, сэкономив кучу денег».