Повсеместно мы наблюдаем большую текучку операторов call-центров, отделов телемаркетинга крупных компаний. Что с этим делать? Специалисты рекомендуют нам обратить внимание на удержание персонала, мотивацию, KPI... Помогает, только не надолго.
Если есть проблема, то искать решение стоит у ее истока. Туда мы и обратимся.
Прошел собеседовавние - пригласили на обучение. Что мы видим? Лично передо мною конвейер, где тренер вводит в курс дела группу будущих продажников по стандартной схеме. В аудитории в куче и студенты, которые проходят подобного рода тренинги впервые, и опытные акулы прямых продаж, и взрослые люди абсолютно других профессий. Впечатления от обучения у всех разные.
Вылили инфу - отдали распечатки - написали аттестацию - несколько дней наставничества старых операторов и вуаля - специалист по продажам готов. Только вот у кого-то идут продажи прям сразу, а у кого-то - очень туго. Причины всегда скидывают на самих соискателей, мол недоучили, или получаем дежурную фразу: "всё приходит с опытом". Вроде бы правильно, но отнюдь далеко не всегда.
Обучение конвейерного типа - наша радость, и наша боль. Так как в таком процессе обучения абсолютно не учитываются изначальные знания соискателя. И зря!
В разы эффективнее система индивидуальных заданий или деление группы учеников на подгруппы по степени подготовки. Ведь, сами понимаете, кому-то надо разжевывать технологию продаж, а кто-то выполнит задания по теме и покажет уже высокие знания данного направления.
Наставничество учит работать только по одной модели продажи, а именно - по модели самого наставника. Тем оно и проигрывает индивидуальному подходу, когда руководитель исходя из результатов проводит коучинги и мини-тренинги в рамках ролевых игр, например.
При обучении новых сотрудников полезно помнить и понимать помимо вышеизложенного еще и то, что мы еще делимся на кинестетиков, визуалов и аудиалов. Поэтому я за индивидуальный подход к каждому соискателю в ходе обучения. Смело вводите яркие новые приемы обучения операторов. Показав себя креативным тренером или руководителем отклик превзойдет ожидания.
В своей работе я много экспериментировала с мотивацией сотрудников, меняла тактику, скорее, чередовала. Знаете выражение: "Глаз замылился"? Так вот, такая ситуация в каждом 3ем отделе продаж. Когда мы не развиваемся сами, не растем, то наступает личностная стагнация, о каких высоких результатах продаж может идти речь?!
Привейте любовь к саморазвитию своим сотрудникам, и вы увидите, как они преобразятся!
С пожеланиями успеха и развития, Молодцова Нина.
| Поделиться: |
|
Респект! "Наставничество учит работать только по одной модели продажи, а именно - по модели самого наставника." Наверно и да и нет. Наставник, в полном смысле этого слова, должен не просто передать свой опыт, а передать его адаптированным под мировозрение ученика. Под склад его ума и под его способности. А передача шаблона, конечно мат.
Наставник, в полном смысле этого слова, должен не просто передать свой опыт, а передать его адаптированным под мировозрение ученика. Под склад его ума и под его способности.
Согласна на 100%. Но кто такие наставники в Call-центре? Это те, у кого после конвейерного обучения получилось продавать. Они убеждены в том, что их способ ведения разговора с клиентом единственно верный, а подборка фраз и выражений - панацея, обеспечивающая долгожданную заявку.
Call-центр это конвейер обучения, конвейер звонков и разговоров в режиме non-stop. Через некоторое время (неделя, месяц, пол года - у всех по-разному) мозг уже воспринимает фразы из скрипта как обычный звук, и понеслось: безжизненное добрый день/всего доброго, до свиданья, вопросы на выявление потребностей с интонацией допроса, потому что они по порядку прописаны в скрипте и стрелка скрипта указывает их зачитывать именно в этом порядке...
Не знаю как сейчас, но раньше, каждый оператор на исходящей линии продажного проекта верил в волшебную фразу, которую нужно было просто произнести и будет тебе счастье) А наставники (те у кого получалось продавать) пичкали подопечных набором своих "волшебных" выражений и удивлялись, почему не срабатывает)))
Нина, спасибо, что затронула эту тему! Вспомнила свою студенческую подработку)
Наставничество учит работать только по одной модели продажи, а именно - по модели самого наставника. Тем оно и проигрывает индивидуальному подходу, когда руководитель исходя из результатов проводит коучинги и мини-тренинги в рамках ролевых игр, например.
Что мешает сделать полноценную программу обучения, отличную от описанной?
Введите в программу обучения аттестацию наставников и разработайте для них программу обучения, соответствующую задачам (снижение текучести кадров путем повышения качества отбора и обучения), добавьте новые формы обучения (семинары, тренинг "Коучинг для наставников").
Привейте любовь к саморазвитию своим сотрудникам, и вы увидите, как они преобразятся!
Так и да, тем кандидатам кому это важно, метод поможет, а если у другого сотрудника этот параметр сейчас не является мотивирующим? Включите в комплекс обучения программу позволяющую на этапе отбора диагностировать кандидатов и предлагать им индивидуальный план развития, что в принципе, должно быть в любой компании, которая хочет уверенно развиваться.
Скоро получу полномочия корректировать планы обучения, методики и прочее, вот тогда и обращусь к Вашему совету. Я пишу о большинстве случаев, с которыми сталкиваюсь в жизни в провинции. С этими процессами в Москве, возможно, получше, но вот в регионах много делается под копирку.
Наставничество учит работать только по одной модели продажи, а именно - по модели самого наставника.
Наставничество вообще не учит работать по модели. Ментор, даже если он получил знания не только эмпирическим путем, не может их передать понятно, структурировано. Чаще всего, это "Делай как я"
индивидуальному подходу
Утопия. Я уверен, что есть компании, которые проповедуют данный подход, но не применяют, слишком уж трудоемко да и не очень нужно. Есть прекрасный цикл Колба. Абсолютно рабочий инструмент. А когда я знаю, что моих сотрудников учат по рабочему методу, я спокоен. И для меня не критично, что луна сейчас в тельце, и что тренер не учел имя сотрудника, не посчитал родинки, религию и тд.
Короче. есть те, кто умеет, но не может научить. Не умеет, но может научить. И те, кто ни**я не хотят, а это не подводный камень, это норма.
Учим, учим отдел продаж, а он как тусил в курилке или в ВК так и тусит. А мы их начинаем мотивировать, а если не получается, запрещаем курить. Но мало кто понимает, что проблема в руководстве, в менеджменте. Если у людей есть время к самосаботажу, именно им они и будут заниматься. Отнимите у них все, они будут вязать на спицах. Это проблема вашего менеджмента, что вы не эффективно эксплуатируете сотрудников, модель не рабочая.
Привейте любовь к саморазвитию своим сотрудникам, и вы увидите, как они преобразятся!
Эх мечтатели. Сделайте так, чтоб им пришлось развиваться и вы увидите, на кого тратить время.
Когда мы не развиваемся сами, не растем, то наступает личностная стагнация
А что за рассуждения дилетанта тогда? Стагнация на уровне креативного менеджмента?
Респект! Илья, офигеть ты прокачался! Короче. есть те, кто умеет, но не может научить. Не умеет, но может научить. И те, кто ни**я не хотят, а это не подводный камень, это норма. 
У меня в подчинении было до недавнего времени 14 диспетчеров.
Кризис заставил уволить большую часть. Но не в этом дело.
Средний возраст работы диспетчера у меня был от 3- х лет...и то 3 года работали те, кого 3 года назад взяли под развитие отдела. Забавно, но факт. Что я понял про удержание женщин-диспетчеров:
1. Нужен мужик начальник.
2. Нужны подарки от мужика-начальника
3. Нужен простой график без рамок. Можно опоздать...можно пораньше уйти.
4. Для каждой нужно уменьшительно ласкательное имя.
5. Мужик-начальник должен шутки шутить, да анекдоты травить.
6. Мужик-начальник должен быть иногда грозным.
7. Начальник должен раз в день находить полчаса на простые человеческие разговоры.
8. Начальник должен быть культурным в присутствие дам.
Есть ещё нюансы, НО....
Это действительно работает. И текучки нет вообще. Почти нет. 3 декрета не в счёт.
Вот это по делу совет!) Спасибо! Подскажу своему мужику-начальнику.
как много все-таки психологии любой в работе
А три декрета - тоже заслуга мужика - начальника?
Так сказать три будущих менеджеров по продажам. Решение кадрового вопроса
Я уже сам поржал. Забавно получилось.
В принципе, можно назвать это гендерной моделью удержания им. Берсерка. Но как связано удержание с эффективностью?
Напрямую.
Средний результат всегда был выше среднего по остальной компании. Было с чем сравнивать. Три отдела телемаркетинга работало.
Получается зависимость... По крайне мере у меня так и было.
Наверное - это несистемный подход, но все таки. Может пригодится кому-нибудь.
4 пункт: нееееет, только не уменьшительно ласкательным....Когда меня Аллочкой называют, чувствую себя секретарШей в миниюбке в эпоху малиновых пиджаков....может это только у меня такие ассоциации ?)
Статья - бомба! Узнаю эти заезженные кадры знакомого жанра: неизвестный автор ярко описывает злободневную проблему и говорит (не рассказывает, а именно говорит) о своем опыте и предлагает решение - настолько крутое, а главное дорогостоящее , что оно выходит за рамки практически любого бюджета. Ни слова об опыте внедрения такого решения, ни кейсов, ничего. Зато много книжных слов, прописных истин и смелых утверждений. Браво и бис.
Привейте любовь к саморазвитию своим сотрудникам, и вы увидите, как они преобразятся!
Тому человеку, который сможет объяснить по пунктам как это сделать - срочно нужно выдать Нобелевскую премию! Нина, может поделитесь опытом? Я так надеюсь, что я Вас недооценил..
Так как я только внедряю свою модель образования и саморазвития кадров в отделе, то по итогам месяца, максимум двух, смогу Вас удивить!)
По поводу бюджета и многозатратного обучения - ничего подобного. Либо отдел обучения, внутренний тренер, либо сам руководитель выделяет 15-30 минут в день на беседу и задания своим подопечным, если это использовать как ситемный подход, то, я уверенна, что результаты не заставят себя ждать.
Может и утопично, да просто я не ленюсь пробовать новое, экспериментировать и не доверять тому простому, что есть в отделе сейчас, которое работает для галочки и по-старинке.
Нина, спасибо за обратную связь! Должен отдать Вам должное - Вы умеете реагировать правильно на критику, что довольно приятно =)
тем не менее, по Вашей теме у меня остается пара вопросов:
В Вашей заметке Вы затронули такую тему, как набор новых сотрудников, при чем Вы предлагаете углубленно изучать их опыт, психотип и т.п. По всему выходит, что каждый кандидат должен пройти ассесмент центр или многоступенчатое собеседование с серьезным психологом аля кадровиком. Если мне не изменяет память - в нашем регионе расценки на ассесмент примерно 8000-10000 на человека, з/п такого кадровика мягко говоря не 15000 рублей...
Далее - штатный тренер, который будет искать индивидуальный подход к каждому. Потому как роп не справиться с таким объемом работы (либо сделает ее неэффективно) 30 минут в день на сотрудника * 5-10 звонарей = 2,5-5 часов в день, плюс аналитика, статистика, прогресс по каждому человеку. И еще 30 минут на одного человека = остальные полчаса без присмотра.
Многие ли КЦ могут себе позволить вкладывать столько времени и сил в каждого сотрудника? Окупят ли они себя?
Может и утопично, да просто я не ленюсь пробовать новое, экспериментировать и не доверять тому простому, что есть в отделе сейчас, которое работает для галочки и по-старинке.
Если бы существующая система работала для галочки, тогда бизнес был бы убыточным и им бы никто не занимался. А раз КЦ так много - значит схема рабочая.
Беда любого инженера в том, что он хочет сделать так, как надо по уму, только это "по уму" невообразимо трудно вписать в бюджет. Поэтому и родилась пословица:
"Усложнять - легко, упрощать - трудно."
Психотип определяется путем ответа на 4 вопроса.
Изучать их опыт - в резюме в любом случае прописывается опыт и изучается кадровиком и руководителем, что тут придумывать какие-то ноу-хау, когда всё исполняется без доп затрат. ну и делить на три группы, например, "без опыта" - "опыт в прямых продажах" - "опыт продаж по телефону". Соответственно тем же руководителем корректируется (или тренером, если есть такой в штате) обучение. Первой группе раздается рабочие тетради с воронкой продаж, логикой, всеми этапами продажи, с техникой ведения разговора и тп, вторая группа сразу приступает к ролевым играм - оператор/клиент, например, за час они в парах выявляют, кто на что способен. Сами. Записывают в рабочие тетради результаты, а третья группа лишь корректирует знания, какой продукт будут продавать, могут составить таблицу конкурентноспособности по заданию сами дома, там всё просто, никаких доп ресурсов, а только приведенные в порядок раздатки для обучения.
По поводу работы с операторами - это не на одного по 15-30 минут в день, а по загруженности. Например, в один день можно потратить полтора часа на такую работу с оператором, как коучинг, прослушать разговоры (это 8-10 минут) или в режиме реального времени и отработать ошибки по горячим следам. Работать в таком режиме нужно ежедневно, чтобы охватить всю группу, а не часть.
Моя система работала 4 года, 21-25 человек стали лучшими продавцами, человек 10 из них остались просто умелыми продавцами, и 10 человек за 1,5-2 года выросли в руководителей своих отделов или директоров с переездом в другие регионы.
Психотип определяется путем ответа на 4 вопроса. 
Нина, пожалуйста, сообщите нам эти четыре вопроса. Что нам умозрительные труды Юнга, Гиппократа. Всякие Аушры. Теперь у нас есть Вы =)))) Вот это я понимаю оптимизация!!! 4 вопроса
Илья, уже ищу ту безмерно ценную книгу, см комменты к другим замечаниям, я там писала уже, что сначала в книге предлагалось задать лишь 4 вопроса для определения экстраверт или интроверт человек... Потом предоставлялся огромный опросник с 70-110 вопросов, точно не помню, сколько там было. Но мне для работы со своей группой хватило первого этапа. А вопросы были на уровне: " Откуда вы черпаете энергию... что-то про в компании или с книгами в одиночестве"
Психотип определяется путем ответа на 4 вопроса.
Изучать их опыт - в резюме в любом случае прописывается опыт и изучается кадровиком и руководителем, что тут придумывать какие-то ноу-хау, когда всё исполняется без доп затрат. ну и делить на три группы, например, "без опыта" - "опыт в прямых продажах" - "опыт продаж по телефону". Соответственно тем же руководителем корректируется (или тренером, если есть такой в штате) обучение. Первой группе раздается рабочие тетради с воронкой продаж, логикой, всеми этапами продажи, с техникой ведения разговора и тп, вторая группа сразу приступает к ролевым играм - оператор/клиент, например, за час они в парах выявляют, кто на что способен. Сами. Записывают в рабочие тетради результаты, а третья группа лишь корректирует знания, какой продукт будут продавать, могут составить таблицу конкурентноспособности по заданию сами дома, там всё просто, никаких доп ресурсов, а только приведенные в порядок раздатки для обучения.
По поводу работы с операторами - это не на одного по 15-30 минут в день, а по загруженности. Например, в один день можно потратить полтора часа на такую работу с оператором, как коучинг, прослушать разговоры (это 8-10 минут) или в режиме реального времени и отработать ошибки по горячим следам. Работать в таком режиме нужно ежедневно, чтобы охватить всю группу, а не часть.
Моя система работала 4 года, 21-25 человек стали лучшими продавцами, человек 10 из них остались просто умелыми продавцами, и 10 человек за 1,5-2 года выросли в руководителей своих отделов или директоров с переездом в другие регионы.
И что тогда в этой системе такого инновационного?
По поводу работы с операторами - это не на одного по 15-30 минут в день, а по загруженности.
Тогда при чем тут индивидуальный подход?
Моя система работала 4 года, 21-25 человек стали лучшими продавцами, человек 10 из них остались просто умелыми продавцами, и 10 человек за 1,5-2 года выросли в руководителей своих отделов или директоров с переездом в другие регионы.
Какая то не информативная статистика... Из скольки человек? 10 просто умелых - это как? 10 выросли в рук-ей, так может выбирать то было не из кого?
В моей крохотной заметке и не шла речь об инновационном подходе. Я рассказала о том, с чем я столкнулась в трех колл-центрах нашего города.
Индивидуальный подход как раз в том, что с каждым человеком руководитель или тренер работает один на один, ищет пути решения проблем, если они есть, исходит из особенностей человека.
Группа состояла из 25ти человек. 21 из 25 стали лучшими продавцами. Соответственно, 4 человека отсеялось с течением времени, показали результаты, но в итоге покинули проект по разным причинам. Их результаты продаж не были высоки. Из этих 21 человека 10 стали руководителями. Остальные 11 остались умелыми специалистами своего дела, то есть - классными продажниками. Всего выбирать руководителей можно было из 50-60 человек на всем проекте. Моя команда составляла лишь треть общей группы.
Я ответила на Ваши вопросы? Прояснили ситуацию для тебя?
В моей крохотной заметке и не шла речь об инновационном подходе
Вот структура Вашей заметки:
Проблема: Повсеместно мы наблюдаем большую текучку операторов call-центров, отделов телемаркетинга крупных компаний.
Причина: "тренер вводит в курс дела группу будущих продажников по стандартной схеме." и "не учитываются изначальные знания соискателя."
Инновационное решение проблемы: система индивидуальных заданий или деление группы учеников на подгруппы по степени подготовки.
Тогда о чем же шла речь в Вашей заметке?
21 из 25 стали лучшими продавцами
ну это же совсем не одно и то же, что и 21-25 человек стали лучшими продавцами!
Видимо я придираюсь...
Раз уж начал, тогда и доведу до конца:
Я рассказала о том, с чем я столкнулась в трех колл-центрах нашего города.
Знаете выражение: "Глаз замылился"? Так вот, такая ситуация в каждом 3ем отделе продаж.
Пытаюсь совместить эти 2 фразы. Выходит в Вашем городе 9 колл-центров? И Вы видели ситуацию в каждом? И в 3-х КЦ проблемы с текучкой и обучением кадров? И в итоге в одном из этих КЦ Вы внедрили Вашу методику и получили озвученный выше результат?
А вообще, все что Вы описали - это качественная работа хорошего РОПа, поданная под соусом "новый подход к работе с кадрами КЦ"
Cемен, привет!
Пытаюсь совместить эти 2 фразы. Выходит в Вашем городе 9 колл-центров? И Вы видели ситуацию в каждом? И в 3-х КЦ проблемы с текучкой и обучением кадров? И в итоге в одном из этих КЦ Вы внедрили Вашу методику и получили озвученный выше результат?
В Сall-центре не один отдел продаж. К примеру, в Call-центре есть исходящая линия и входящая линия, 100500 проектов (бывает даже по одной тематике, например, Интернет работает сразу 5 проектов самых разных провайдеров). У каждого проекта есть РГ и супервайзеры, и вот супервайзер это РОП, отвечающий за продажи своей "маленькой" группы. Что еще примечательно, одинаковые по тематике проекты чаще всего находятся на одной площадке, то есть в одном огромном здании сидит и Нетбайнет, и Акадо, и МГТС, и Онлайм, и кто-то там еще из региональных провайдеров, допустим Кабинет (вроде в Екатерибурге такой был). Площадок много и на каждой есть свои РГ и супервайзеры, а соответственно свои отделы продаж, допустим, Нетбайнета сразу на 5 площадках по всей России, конкурирующие и соревнующиеся между собой.
На одной площадке Call-центра могут находится сразу 15-20 отделов продаж.
Есть система обучения продажам конвейерного типа, далее обучение проекту, тоже в режиме конвейера, а затем готовых операторов подхватывают супервайзеры...
И тут уже каждый учит, во что горазд.
То есть в одной группе по 25 чел?
Группа КЦ = отдел продаж? Надо бы им поработать над терминологией...
То есть в одной группе по 25 чел? Группа КЦ = отдел продаж? Надо бы им поработать над терминологией...
Там вообще другая терминология, отличная от привычных компаний. Ну допустим, если рассматривать 1 продажный проект на 1 площадке, то приблизительно 75-80 операторов работают на нем, в день выходит на линию порядка 60 человек (минимум) и в среднем работает 3 супервайзера одновременно, поэтому и групп продаж сразу 3. (Бывает и больше, в зависимости от успешности проекта на площадке) У банковских и страховых проектов за 100 операторов переваливает. Как-то так...
Вот я и говорю - странная терминология...
"Психотип определяется путем ответа на четыре вопроса" Ха - ха - ха -ха -ха - ха - ха. Молодец, Молодцова! На целый день подняла настроение! У Вас это здорово получается, поэтому можете подумать о написании юмористических монологов для наших артистов эстрады. Впрочем, и сами бы адекватно смотрелись на сцене. Жду новых шуток!
Вы мне тоже обеспечили улыбку на пару минут!)
Это не я придумала, найду завтра книгу, которая как раз посвящена вопросу о психотипе человека, изначально задается там лишь 4 вопроса, выясняется интроверт или экстраверт и кое-какие еще особенности, а потом, для подробной характеристики предлагается более 70 или 100 вопросов, но это для подробного описания, которое для работы нам и не нужно. Давно я читала эту книгу, но для Вас обязательно найду выдержку и процитирую.
По поводу юмористической карьеры надо подумать, конечно, нужно больше практики. Если мой зал будет состоять из таких, как вы особ, то успех обеспечен!
Видимо, эта книга по своей информативной ценности равна библии 
. Не надо слепо верить тому, что написано. Тут на форуме еще не то пишут. Если же говорить по сути, то психотипы определяются как угодно и чем угодно, но не вопросами - по той простой причине, что психотип - это врожденная, а не приобретенная характеристика личности человека. Если хотите узнать о теме, почитайте в инете о К. Юнге и его теории психотипов. Насчет юмористической практики можете не переживать, - такими темпами вы скоро переплюнете небезызвестную мадам Псаки.
Ах, Нина, Нина! Вы идеалистка! Но ничего, это не страшно, это с опытом проходит.
У меня вот вопросы к бизнес-тренерам -
"А есть тренинги для бизнес-тренеров ?"
"А есть тренинги для тренеров, которые проводят тренинги для бизнес-тренеров ?"
...А ?
Михаил, приветствую! Летом была на таком тренинге для тренеров, называется "Мастер обучения")
Должна признаться, что мне как продавцу там было интересно, хоть и дико сложно. В коллективе "закостенелых" "замыленных" взглядом тетушек-тренеров, которые считают всех продавцов идиотами и придурками приходилось постоянно отражать нападки и доказывать обратное. А бизнес-тренера для тренеров регулярно осаждал за скорость, "другие не успевают", за поток вопросов и возражений "это не работает" и пр. Мы отрабатывали построение структуры тренинга, целеполагание, обратную связь и работу с группой (а именно снятие возражений с таких вот "баранов" как я) ...
"А есть тренинги для тренеров, которые проводят тренинги для бизнес-тренеров ?"
И такое, наверняка, есть)
Спасибо, Олеся, за ответ!
...приходилось постоянно отражать нападки и доказывать обратное. - А может зря? Кому доказывать-то?.. Ну их к лешему!..
И вот, что особенно интересно... Бизтрены "считают всех продавцов идиотами и придурками", мы, продавцы, считаем такими их. Но!.. Они учат нас, мы учимся у них... А на выходе... Жуть!
"А есть тренинги для тренеров, которые проводят тренинги для бизнес-тренеров ?"...А ? ХА -Ха! Зачёт!
Может я чего-то не догнал в этом сарказме))) Но если говорить по сути вопроса, то тренинги тренеров есть)))
