На определенной стадии своего развития каждая торговая компания сталкивается с необходимостью внедрения и реализации системы обучения продавцов. И надо понимать, что какие-либо точечные меры не принесут желаемого результата, в этом вопросе требуется комплексный подход.

Часто компании откладывают эти задачи на «завтра», не зная с чего начать. Только в этом случае ком проблем, связанных с уровнем профессионализма персонала, растет, и компания рискует быть раздавленной этим комом. Иными словами сложится такая ситуация, когда клиентов, готовых купить, будет много, но продуктивно обработать этот поток не удастся. Соответственно, все усилия по увеличению трафика, рекламные бюджеты и маркетинговая поддержка бизнеса полетят в трубу.

Многим компаниям до последнего момента хочется думать, что залог их успеха кроется в искусном управлении, в продуманной ассортиментной и ценовой политике, но не в качестве профессиональной подготовки продавцов. А ведь именно продавцы зарабатывают деньги для компании. Отсюда следует железная логика, которая гласит, что профессионализм продавца напрямую влияет на рост прибыли компании.

Проектируя систему обучения для продавцов, не стоит думать, что вы затеваете новую большую стройку. Так или иначе, стройка уже начата. К моменту осознания необходимости в систематическом обучении продавцов большинство компаний уже сделали первые шаги в этом направлении. Теперь эти решения нужно доработать и дополнить, чтобы машина корпоративного образования заработала без сбоев.

Начните с создания или доработки методических материалов по товару и технике продаж. Важно, чтобы знание, имеющееся в компании, было консолидировано и доступно для сотрудников, особенно для вновь пришедших. Обычно, информация о продаваемом продукте поступает от поставщиков товара, естественно, в том виде, в котором удобно поставщикам. Всю эту информацию необходимо собрать воедино и сделать однородной.  В компании должна появиться база знаний, к которой может обратиться любой продавец в любое время. А информация в этой базе должна быть изложена на языке продавца, должна быть понятна и легко усваиваться. Описание товара лучше перерабатывать до уровня презентаций, которые можно проводить непосредственно для клиентов. Презентаций, которые не просто описывают характеристики товара, но и включают в себя выгоды для покупателей. Обучаясь по таким материалам, продавцы изначально будут привыкать говорить на языке потребительских выгод.

На втором этапе создания теоритической базы знаний для продавцов должны появиться скрипты продаж. А иначе, в компании так и будут продавать – кто, как умеет. Скрипты - это готовые речевые модули для продавцов, которые учитывают специфику продаж в конкретной компании, а также типовые ситуации, которые возникают в переговорном процессе с клиентами. Скрипты включают в себя цепочки последовательных действий, которые должен совершить продавец, чтобы продажа состоялась. Также, скрипты содержат в себе фразы установления контакта с клиентом, воронки вопросов для выявления потребностей, шаблоны презентаций, речевые модули для отработки возражений и т.д. Такой обучающий инструмент может стать основой для стандартизации процесса продаж в компании и особенно пригодится при обучении новичков.

На первых парах скрипты можно создавать своими силами, используя знания и навыки лучших продавцов компании. Но наибольший эффект вы получите, заказав скрипты у профессионального тренера по продажам.

Более того, создав скрипты, вы гарантируете то, что знание останется в компании, даже если уйдут лучшие сотрудники. Кроме этого, скрипты дадут вам возможность предъявлять к найму продавцов более низкие требования, так как у этого инструмента высокая обучающая способность. Проще говоря, вы сможете чаще нанимать людей без опыта продаж, но благодаря качественным методическим материалам и скриптам, новички смогут получить профессиональную подготовку за короткий срок. Это в некоторой степени снизит влияние на компанию проблем, связанных с трудностями найма продавцов.

На следующей стадии организации системы обучения в компании необходимо позаботиться о качественной передаче теоритических знаний сотрудникам. Знания в большинстве компаний передаются, в первую очередь, через наставничество. Как правило, в любой организации есть сотрудники, которые имеют более развитые, нежели у других, компетенции в том или ином вопросе. Именно этих людей и назначают наставниками, возлагая на них обязанности по обучению нового персонала. А, затем, на практике оказывается так, что знание передается либо не качественно, либо не в полной мере. Такая проблема возникает из-за того, хороший продавец совсем не обязательно будет хорошим учителем, а также, потому что, часто, наставниками назначают людей против их воли. Мол, раз знаешь предмет, вот и учи молодежь.  И тебе за это ничего не будет. Многие компании организуют наставничество в лучших традициях демотивации.

Решить эту проблему просто. Вместо назначений, организуйте внутри компании  конкурс на позиции наставников. Для оригинальности назовите наставника, например, Sales Master. В нашей стране любят английские названия. Иностранные буквы, как бы добавляют статуса смыслу слов. Таким образом, люди, имеющие развитые компетенции и, главное, желание обучать других, придут к вам сами. Второй момент, который нужно учитывать, это то, что наставничество не должно быть бесплатным. За это надо платить! Одним из вариантов вознаграждения может быть доля от заработной платы новичка, которого обучил наставник. Но при условии, что обучение было добросовестным и проведено в полной мере.

Для того чтобы процесс наставничества реализовывался максимально эффективно, разработайте программу наставничества. Это документ, в котором сформулирован и описан план обучения нового сотрудника по дням. Этот план должен отвечать на вопросы чему, когда и как наставник должен обучать нового сотрудника.  Срок первичной адаптации новичка определяется, исходя из специфики компании. Для продавцов это, обычно,  две недели.  То есть план наставничества – это план обучения новичка, рассчитанный на две недели.

После прохождения стажировки, назначайте для новичков аттестацию. Так вы сможете оценить то, насколько хорошо наставник обучил стажера, а также окончательно определиться с тем, подходит ли в полной мере аттестуемый вашей компании.

По результатам аттестации выплачивается бонус наставника. Тут все просто, если новичок сдал экзамен, выплачивается бонус, если не сдал – то и наставник остается без вознаграждения. Этот принцип мотивации наставников стимулирует их добросовестно выполнять свои функции.

Аттестация является способом контроля уровня профессионализма не только для новобранцев компании, но и для остальных продавцов. Когда я внедрял систему аттестации в одной из торговых компаний, я разработал аттестационные билеты. Они включали в себя три теоритических вопроса по товару, на которые должен был ответить аттестуемый, и два практических вопроса. По сути, это были даже не вопросы, а описание ситуаций переговорного процесса с клиентом, которые требовали от продавца, например, отработать какое – либо возражение клиента, выявить его потребности и тому подобное. Один из членов аттестационной комиссии в этой ситуации играл роль клиента согласно сценарию, описанному в билете, а продавец должен был, исходя из ситуации, решить поставленную перед ним задачу.  То есть два последних вопроса в билете предусматривали ролевую игру. Такой подход к созданию билетов для аттестации позволяет оценить не только знания продавца, но и его навыки продаж. Чтобы реализовать подобную идею необходимо разработать конкретные критерии для оценки действий продавца в ролевых ситуациях. Эти критерии должны быть объективными и не трактоваться двояко. И тут очень пригодятся скрипты продаж, они будут служить эталоном для сравнения с действиями аттестуемого сотрудника.

Аттестация продавцов должна быть регулярной, например, два раза в год и учитывать сезонность продаж. Первую аттестацию можно организовывать, перед спадом продаж (у многих компаний  спад начинается после новогодних праздников), а вторую перед сезоном роста продаж. Таким образом, аттестация это еще и способ поддержания знаний продавцов на должном уровне, так как сотрудники к ней готовятся, освежая и дополняя свои знания.

Для того чтобы аттестация не стала для сотрудников простой формальностью, введите в систему мотивации категории, которые учитывают уровень развития компетенций продавцов. Категории должны присваиваться продавцам по результатам аттестации. Как вариант, первая категория присваивается тем продавцам, которые получили максимальные оценки по результатам аттестации, вторая категория присваивается продавцам со средними оценками и третья присваивается сотрудникам с низкими оценками. В зависимости от категории установите разный уровень оплаты труда. Сделайте существенную разницу в сумме окладов для разных категорий продавцов. Так вы сможете поощрить наиболее профессиональных сотрудников, а также стимулировать продавцов повышать уровень своих знаний.

Аттестация – это лишь один из инструментов контроля профессиональных знаний и навыков продавцов и она не дает полной объективной картины реальности. Для того чтобы в полной мере оценить навыки сотрудников, в дополнение к аттестации запустите систему оценки «тайный покупатель».  В роли «тайного покупателя» выступают специально подготовленные люди, которые под видом реальных клиентов посещают магазины для сбора информации. Задача «тайного покупателя» - инициировать контакт с продавцов, получить консультацию и передать полученную информацию заказчику проверки. Для получения лучших результатов разработайте инструкцию для «тайного покупателя», где будут отражены задачи проверки, описана легенда посещения и алгоритм действий проверяющего. Часто, во время такой проверки ведется запись разговора с продавцом на диктофон.

После посещения магазина «тайный покупатель» заполняет анкету, в которой передает содержание визита. В свою очередь по результатам этой анкеты проводится оценка действий продавца. Анкета разрабатывается с учетом задач проверки и в ней отражаются те действия продавца, которые необходимо оценить. Не доверяйте создание инструкции и анкеты компаниям, которые вы нанимаете для такой проверки. Потому что их материалы будут учитывать только их критерии оценки и не обязательно ваши.  Сделайте инструкцию и анкету сами, так вы получите более удовлетворительные результаты.

Проводите такие проверки раз в месяц, это заставит продавцов все время быть в тонусе. Результаты проверки и диктофонные записи посещений магазинов должны быть в открытом доступе для сотрудников. Так у них будет возможность анализировать свою работу и исправлять недочеты.

Для того чтобы «тайный покупатель» имел влияние на продавцов, разработайте систему штрафов и поощрений, которая основывается на результатах проверки.

В последние годы в качестве меры по созданию системы обучения все больше компаний нанимают корпоративных тренеров, которые проводят регулярные обучающие мероприятия по товару и технике продаж. Я бы сказал, что такая мера стала даже модной в современном бизнесе. Если вы решили, что вашей компании нужен тренер, то у вас есть возможность нанять специалиста со стороны или найти перспективного сотрудника внутри своей компании. И в первом, и во втором случае надо понимать, что профессионал будет стоить дорого.

Посмотрите на списки требований, которые предъявляют компании, нанимая на постоянную работу тренера. Там и создание новых тренинговых программ, и проведение обучения для руководящего состава, и всевозможные виды анализа, и все, что угодно. За все, что требуют, компании предлагают заработную плату 30 – 50 тысяч рублей в месяц (в зависимости от региона). Но если список обязанностей и компетенций для корпоративного тренера велик и компании удалось нанять специалиста за эти деньги, то она лишь создала иллюзию того, что в организации создана дееспособная система обучения, не более того. Еще раз, настоящий профессионал, способный решать серьезные задачи и стоить будет соответственно.

За небольшие деньги есть смысл нанимать тренеров в том случае, если у вас есть готовые материалы и тренинги для обучения. В этой ситуации от тренера требуется только профессиональная подача материала.

Второй путь, более бюджетный на первых парах, это поиск тренера среди своих сотрудников. Организуйте конкурс на новую должность среди наставников, так вы найдете человека, который хочет развиваться в направлении бизнес-образования и сможете выявить среди претендентов лучшего. Важно, не откладывая на потом, подобрать программу обучения для новоиспеченного тренера. Отнеситесь к выбору тренинга для тренеров со всей серьезностью. Сейчас на рынке бизнес-образования множество предложений по обучению корпоративных тренеров. И эффективность этих программ очень разная.

Еще один момент, на который следует обращать внимание при вводе должности корпоративного тренера, это структура его подчинения. Как правило, тренеров подчиняют отделу персонала и, на мой взгляд, это не самое лучшее решение. Потому что на практике задачи персональщиков часто противоречат задачам отделов продаж. Неспроста, во многих компаниях эти отделы конфликтуют между собой вместо того, чтобы реализовывать общие цели компании. Корпоративного тренера следует подчинить руководителю отдела продаж. Это сделает их действия более согласованными и продуктивными.

Имея в штате тренера, планируйте мероприятия по обучению продавцов и график обучения сразу на весь год. Таким образом, в процессе обучения появится системность. Такой подход позволит спланировать обучающие мероприятия максимально эффективно.

Итак, для того чтобы корпоративное обучение превратилось в самостоятельную систему, способствующую увеличению прибыли компании, вам потребуется создать методические материалы по товару и скрипты продаж, организовать систему наставничества и контроля уровня профессиональных навыков продавцов, а также ввести должность корпоративного тренера.

Все, что описано в этой статье по сути своей очевидно и даже может показаться банальным. Но не многие используют весь комплекс мер по созданию эффективной системы обучения в своей компании. Это еще один парадокс русского бизнеса.

Чтобы начать реализацию идей, связанных с повышением уровня профессиональной подготовки продавцов, не нужны большие бюджеты. Для этого не нужны какие-то специальные навыки и умения. Нужна только осознанная необходимость в качественной подготовке кадров. И если у вас такая необходимость есть, начинайте создавать систему обучения в своей компании прямо сейчас.