Зачастую четкое определение необходимого уровня и объема полномочий директоров филиалов – горячо обсуждаемый вопрос в компаниях с разветвленной филиальной сетью.  В качестве иллюстрации приведу ситуации из практики нашей работы с  клиентом – компанией , развивающей филиальную сеть.

Кейс из практики Юнит-Консалтинг www.unitcon.ru .

Текущая ситуация

К нам обратился клиент - производитель насосов и очистительных приборов, имеющий сеть из 5 торговых представительств и планирующий ее дальнейшее расширение.   Вопрос  компании клиента по оптимизации управления филиалами мы обсуждали с менеджером, ответственным за развитие сети представительств компании ( по занимаемой должности – начальник группы технической поддержки)  на одном из управленческих семинаров-практикумов, которые я провожу ежемесячно.  За последний год компания открыла три представительства. Наряду с представительствами компании во многих регионах работали дилеры компании, которые зачастую выходили на тех же клиентов, что и собственные торговые офисы. .. Формат представительств  предполагал небольшой штат до 2 сотрудников, включая директора и  одного менеджера по продажам. Последние представительства стартовали в составе одного человека – директора представительства. И, несмотря на малочисленность сотрудников представительства, компания считала необходимым снимать офис и присваивать статус директор для представительских целей. Директора филиалов считали, что им необходимы помощники для развития клиентской базы и территории, но Головной офис отказывал в расширении штата.

В функционал директора филиала входило:

·         Выбор и аренда офиса

·         Продажа продукции Компании

·         Поиск и заключение договоров с корпоративными клиентами – компаниями

В Головном офисе по запросу представительства делали подробный расчет проекта под клиента, и высылали в регион сервисную группу, которая занималась обслуживанием и монтажными работами, иногда эти функции выполняли местные монтажные компании. В связи с выполнением большого количества функций Головным офисом по проектам привлекаемых клиентов в регионах, в  компании считали, что для управлениями всеми 5 региональными подразделениями достаточно одного менеджера, совмещающего эту нагрузку с основной деятельностью.

Еженедельно представительства отправляли отчетность в Головной офис, в которую входила информация по конкурентам в регионе с информацией об их ценах, мероприятиях по продвижению, продукции . Также в оперативную отчетность входила информация выполненным по звонкам,  встречам, отправленным коммерческим предложениям.  хотя она в большей степени носила формальный характер и не давала полной картины по организации продаж. Ориентировочными операционными целями служили  3-4 встречи в день.

Также ежеквартально представительства представляли отчет по затратам на офис и представительские расходы.

Компания была недовольна результатами работы семи представительств (включая вновь открытые и те, что в течение почти двух лет не показывали положительной динами увеличения продаж). В частности,  последние три  открытых представительства с большим трудом вышли в ноль за 8 месяцев существования.  Директора представительств отмечали, что по объективным причинам больше продавать они не могут и настаивали на предоставлении большей самостоятельности в работе – в первую очередь в отношении ценовой политики – но Головной офис готов был предоставить больше полномочий только при условии выхода представительства  на минимальную прибыльность. С тем, чтобы подготовить мероприятия, которые помогли бы сдвинуть текущую ситуацию с мертвой точки Головной офис обязал неприбыльные представительства подготовить детальный план работ, включающий мероприятия по привлечению новых клиентов на обслуживание.

Мотивация директоров филиалов включала относительно высокий оклад (превышающий среднерыночный в регионе)   и определенный процент от объема продаж.

Среди клиентской базы региональных клиентов преобладали корпоративные клиенты ( примерно 85%) и частные лица (примерно 15%).

Решения.

1. Пристальный анализ текущей ситуации показал, что в связи полным отсутствием регламентов по привлечению и анализу сбытовой емкости клиентов, процедура управления из головного офиса заключалась в основном в сборе отчетности, без качественного разбора действий представительств: допущенных ими ошибок и акцентирования удачно выполненных мероприятий в ходе привлечения клиентов. По факту у менеджера, ответственного за сеть представительств,  не было ни времени, ни возможности проводить такую качественную работу с представительствами. В связи с этим ни у Головного офиса, ни у самого представительства не было ясного представления о том, как лучшим образом выполнять продажи.

Поэтому ключевым решением стало регламентация тех этапов продаж, которые выполняли представительства. Такой регламент мною было предложено сделать,  описав успешные практики продаж менеджеров Головного офиса. Регламент должен включать типы корпоративных клиентов – с выделением их отраслевой специфики, численности персонала, должностей тех лиц (ЛПР), которые принимали решение о закупках оборудования, производимого компанией. Также регламент включал типовую мотивацию каждого из ЛПРов и наиболее формы выигрышных коммерческих предложений. Для исключения конкуренции с дилерами было предложено закрепить ответственность за развитие территории на представительстве.

2. Существенным недочетом в организации работы Головного офиса было устойчивое мнение менеджмента о возможности «мгновенного старта» представительства и размытость представлений о временном периоде, необходимом представительству для того, чтобы «стать на ноги».  После детального анализа всех «историй» динамики доходной и затратной частей представительств, было решено определить в качестве стартового периода жизни представительства - первые полгода. Во время этого периода назначенный менеджер во вновь созданном отделе по управлению представительствами (по моей рекомендации )  курировал новое представительство - в лице его директора, еженедельно проводя с ним планерки по скайпу с подведением итогов по продажам, он уделял иного времени обсуждению планов по клиентам и содержания выполненных встреч/ звонков. Таким образом, по части филиалов было принято жесткое централизованное управление по модели оператора.  В дальнейшем менеджер также обеспечивал оперативное управление представительствами, причем максимальная нагрузка была определена в 5 представительств. При расширении региональной сети штат менеджеров в Головном офисе, задействованном в управлении представительствами , должен быть расширен. На период первого полгода была зафиксирована  сниженная (до 1/5) окладная часть заработной платы  с возможностью получения большей общей суммы (до ¼) – за счет выполнения KPI, включающих  нормативное количество звонков и встреч. До истечения  первого полугодия Головной офис не требовал от филиалов выхода на прибыльность.

3. Очень важной составляющей успешной региональной деятельности представительства была качественная и КОНТРОЛИРУЕМАЯ Головным офисом отчетность. Я предложила подготовить два пакета отчетности. Для вновь открытых представительств  ежемесячная отчетность должна быть более детальной и включать операционные показатели в первую очередь процесса продаж. Для представительств, показывающих стабильно положительные результаты в течении года, был предложен пакет отчетности, содержащий интегрированные укрупненные показатели деятельности представительства, который предусмотрен в менее централизованной модели стратегического контролера. С изменением форм отчетности расширялся и перечень полномочий директоров представительств. Сбор и анализ и контроль отчетности также обеспечивали менеджеры отдела по управлению представительствами из Головного офиса.

Результат

Через 8 месяцев после проведения управленческого семинара-практикума Компания прислала мне благодарственное письмо, в котором отметила, что большинство рекомендаций было внедрено и дало положительные результаты – два из трех вновь открытых представительно вышли на прибыль, а одно компании пришлось закрыть. Также компания открыла по предложенной схеме еще одно представительство. На текущий момент времени в компании успешно  работает 11 региональных представительств, штат которых варьируется от 3 до 7 сотрудников.