Давайте поговорим о людях как источнике или, наоборот, разрушительной силе успешно построенной модели клиентоориентированности.
Как часто мы не задумываемся о том, что служебный персонал (электрики, уборщицы), который так или иначе оказываются в зоне обслуживания, может влиять на решение клиента не меньше, чем продавцы или администраторы. В моей «копилке» есть две показательные истории.
Я проводила полевое обучение в сети магазинов по продаже источников освещения и с удовольствием наблюдала, как продавец-консультант грамотно подвела клиента к решению о покупке люстры. И на этом этапе потребовалась помощь электрика: светильник нужно было снять с потолка, чтобы все проверить и упаковать.
Молодой парень с отверткой в руке подошел к люстре, оценил объем работ и произнес: «А вы точно ее собираетесь покупать? Ну, чтобы я не зря снимал». Эта фраза посеяла сомнения в голове клиента, который снова стал «думать», и продавцу пришлось все начинать сначала.
А вот другая история с позитивным финалом.
Когда у нас в семье появился второй ребенок, муж отправился в ЗАГС оформлять свидетельство. И попал он туда неудачно — в обеденный перерыв. Сотрудников в кабинетах не было. В большом объеме информации, расположенной на стене, разобраться было сложно, а времени в запасе очень мало. Надо было понять когда, куда и с какими документами надо приходить.
И тут его окликнула единственная сотрудница, работающая на тот момент, — уборщица:
— Вы что-то хотели?
— Вообще-то да. У меня родилась дочь, и я хочу оформить свидетельство…
— Вы с мамой ребенка в браке?
— Да.
— Тогда, приходите в понедельник или вторник к 9 часам в восьмой кабинет. И не забудьте, пожалуйста, паспорта и справку из роддома.
Возможно, ситуация вызвала у мужа особые эмоции, потому что он еще оставался под впечатления от рождения дочери. И все же такого клиентоориентированного подхода вместо «ходят тут, опять наследили» он не ожидал.
Такие примеры влияния встречаются гораздо чаще, чем мы думаем. И результаты этой неведомой силы довольно сложно контролировать. Многие часто пытаются ограничить контакт вспомогательного персонала с клиентами, но это невозможно, когда сотрудники должны находиться в клиентской зоне, например, охранники. Даже их настроение, выражение лица, интонация будут формировать определенное впечатление у клиента о компании в целом. А значит, сотрудников вспомогательных профессий необходимо вовлекать в «сервисный процесс», давать инструкции именно по коммуникации с клиентом, что можно и нужно говорить и делать, а какого поведения необходимо избегать. Создавая сервисную культуру, важно уделить внимание каждому, кто может оказать хотя бы малейшее влияние на эмоциональное состояние клиента, его отношение к самой компании.
