Сегодня поговорим о важном инструменте руководителя, о компетенции «Коучинг в менеджменте» или "Создание эффективной коммуникации»

С коучингом я впервые познакомился пять лет назад, когда появилась необходимость расширяться и открывать в районах филиалы одной из торговых сетей, в которой я работал в должности территориального управляющего. 

Было очевидно, что компетенция "Создание эффективной коммуникации» - это важный навык руководителя, который необходимо развивать, так как он поможет выйти на новый уровень владения профессионализма, поможет структурировать свою работу и быть эффективным в достижении результатов, поэтому я читал книжки о коучинге, смотрел видео, общался на эти темы с коллегами, систематизировал знания, применял на практике. Но только когда я начал обучаться коучингу профессионально, стало ясно что это за инструмент и как его применять эффективно. 

Определение коучинга в менеджменте, которое было бы понятно всем кто с ним не знаком, я нигде не встретил, поэтому сформулировал его с учетом личной практики и полученных результатов.

Коучинг в менеджменте - это коммуникативная техника раскрытия потенциала личности через метод постановки сильных вопросов, которые побуждают выходить за привычные шаблоны мышления и поведения, ответы на вопросы помогают расширять картину мира сотрудника, находить инструменты, личную энергию, мотивацию, время, и многие другие важные ресурсы, которые необходимы в достижении цели. 

Организовывая свою работу, у меня было четкое понимание того, что нужно каким-либо образом активировать у своих сотрудников мышление, раскрыть потенциал, добавить в их работу автономность, мотивацию и повысить кпд. Ведь результаты руководителя - это результаты его команды! Более того, если сотрудники не достаточно эффективны, возрастает нагрузка на все системы, и особенно особенно на руководителей, что может приводить к выгоранию, постоянным цейтнотам и не эффективному принятию решений.

Использование коучинга позволяет активировать осознанность сотрудников и со временем этот инструмент в корне меняет их мышление из мышления проблемами в мышление решениями.

Как показывает практика коучинга - люди обладают всеми ресурсами для достижения целей, знаниями, энергией, временем, мотивацией и другими важными инструментами. 

Вместе с тем, часто случается так, что углубившись в оперативные задачи, сложно выйти из системы и увидеть важные и значимые составляющие целой картины, которые продвигают к цели и являются теми самыми действиями "20/80" по закону Паретто, на которых необходимо сконцентрироваться.

"Модель Т»

«Модель Т» это метод постановки открытых и закрытых вопросов, с помощью которых происходит расширение вариантов и инструментов решения задачи, а так же конкретное фокусирование на действиях в каждом из этих вариантов решения. В приведенной схеме видно, что горизонтальная линия модели это линия расширения возможностей, вариантов, ресурсов. Вертикальная линия - это линия фокусирования, углубление уже в конкретику и действия.

Принципы работы модели:

1. Расширение вариантов, возможностей, поиск решения 20/80

2.Фокусирование на действиях в каждом из вариантов (либо на одном варианте)

Когда и в каком порядке их задавать вопросы, зависит от конкретного кейса. В самом начале нужно пользоваться открытыми вопросами, так как они позволяют получить развернутые ответы, в которых и заключается основной ресурс для собора информации и дальнейшего фокусирования на деталях, - после того, как информация собрана, можно сужать картину до конкретных действий, и можно задавать комбинированные вопросы.

Приведу простой и метафоричный пример «Экскаватор» и опишу его с позиции коучинговых вопросов по методу "Модель Т»

Это позволит понять, каким образом можно активировать мышление сотрудника, и предугадать возможные ошибки или проблемы на начальном этапе выполнения работы

Допустим, руководитель поставил подчинённому задачу: Выкопать траншею, глубиной 3 и шириной 20 метров. Работа должна быть завершена сегодня в 18 часов. Выкопать траншею нужно с помощью экскаватора и прочих необходимых ресурсов.

Руководитель “Задача ясна?”

Подчиненный "Да, конечно!"

Руководитель "Что именно тебе ясно?"

Подчиненный (начинает пересказ, чтоб не показаться некомпетентным) "нужно выкопать траншею глубиной 3 и шириной 20 метров, Работа должна быть завершена сегодня в 18 часов ... "

Этим часто заканчивается общение, так как вроде бы ясно, - сотрудник повторил сказанное и ничего не придумал, руководитель успокаивается, сотрудник торжественно приступает к заданию.

А теперь задаём вопросы по модели "Т" и видим, что возможно есть проблема :

Руководитель: "Как Вы видите выполнение этой задачи?"

Подчиненный: "Вместе с бригадой доедем до места и начнём работы, в 18 часов доложим о результатах ... "

Руководитель (расширение вариантов, исследование ресурсов) "Скажите, какие ресурсы Вам еще могут быть нужны для выполнения задания в срок до 18 часов?"

Подчинённый: "Ресурсы все есть, … но вот кстати с экскаватором могут быть проблемы, так как после двух часов работы могу быть сбои, возможно есть неисправность в гидравлическом приводе ковша"

Руководитель: (расширение вариантов, поиск решений) "Хорошо что Вы об этом сказал. И какие ты видишь способы, чтобы решить этот вопрос?"

Подчиненный: "Так, сейчас мы перенаправим механика из парка тяжелой техники для работы с нашим экскаватором, чтобы он провел диагностику и починил привод"

Руководитель: (расширение-фокусирование) "А что ещё можно предварительно проверить чтобы все учесть, что это может быть?"

Подчиненный: "Возможно еще нужно будет проверить, нет-ли электрического кабеля под землей, это может замедлить работу, так как нужно будет предварительно его обесточить и демонтировать …"

Руководитель: (фокусирование) "Вы считаете этого достаточно?"

Подчиненный: "Да, этого достаточно, все остальное учтено", это самое основное что могло задержать работы"

Руководитель: (фокусирование на действии) "Тогда какое будет Ваше первое действие?"

Эти вопросы необходимо задавать до тех пор, пока конкретные детали не станут явными, здесь весь секрет в том, что ограничившись простым пересказом от подчиненного, руководитель просто бы не понял бы, что есть проблема и задание не будет выполнено в срок, а подчиненный бы не задумался так глубоко о ресурсах и экскаватор бы отправился в работу неисправным.

Часто, именно эти метафоричные «Экскаваторы» и отсутствие в работе руководителя компетенции "Создание эффективной коммуникации" приводят к тому, что запланированное дело выполняется не совсем так как нужно, срываются сроки и происходит много всего, чего можно избежать, просто применив коучинг. 

Цель обратной связи - увидеть картину глазами подчинённого и задать вектору его внимания правильное направление, если таковым оно не является. 

Коучинг в этом случае - это идеальный вариант, так как с помощью него руководитель, который часто не имеет экспертности в вопросе, может грамотно направить сотрудника в сторону эффективного решения задачи.

Часто можно встретить использование рядовых фраз, "ты всё понял?" "задача ясна?" или просто – "Приступайте!" (кстати, Александр Фридман предостерегает от спешки именно из-за того, что отсутствие планирования в сумме с отсутствием элементарных компетенций у руководителя, приводят к плохому качеству результата, а то и вовсе к отсутствию всякого результата)

"Создание эффективной коммуникации" - это важнейшая компетенция руководителя любого уровня и обладая инструментами эффективной коммуникации можно значительно повысить производительность и эффективность труда. 

В следующих темах подробнее рассмотрим другие инструменты в компетенции «Коучинг в менеджменте»