Трое математиков и трое физиков собираются ехать на поезде в другой город на конференцию. Они встречаются перед кассой на вокзале. Первой подходит очередь физиков и они, как все нормальные люди покупают по билету на человека. Математики же покупают один билет на всех. «Как же так?» — удивляются физики — «Ведь в поезде контролер, вас же без билетов оттуда выгонят!». «Не волнуйтесь» — отвечают математики — «У нас есть МЕТОД».

Перед отправкой поезда физики рассаживаются по вагонам, но стараются проследить за применением загадочного «метода». Математики же все набиваются в один туалет. Когда контролер подходит к туалету и стучит, дверь приотворяется, оттуда высовывается рука с билетом. Контролер забирает билет и дальше все они без проблем едут в пункт назначения.

После конференции те же вновь встречаются на вокзале. Физики, воодушевившись примером математиков, покупают один билет. Математики не берут ни одного. — А что же вы покажете контролеру? — У нас есть МЕТОД.

В поезде физики набиваются в один туалет, математики — в другой. Незадолго до отправления, один из математиков подходит к туалету, где прячутся физики. Стучит. Высовывается рука с билетом. Математик забирает билет и возвращается к коллегам.

МОРАЛЬ: Нельзя использовать математические методы, не понимая их!

Анекдот с просторов интернета

Существует мнение о некой изначальной «дефектности» продавцов, которые в силу лености отказываются работать по стандартам продаж, «специально для них разработанных!» Последние 10 лет я создаю и внедряю стандарты и сам постоянно сталкиваюсь с возникающим при этом сопротивлением персонала. Но при этом хорошо понимаю, что у медали есть две стороны. Что зачастую нежелание работать «по-новому» является естественной реакцией здоровой психики. В этой статье мы разберем некоторые причины, вследствие которых любовно выпестованные стандарты продаж на практике не применяются, причем на благо магазина.

Ситуация 1. В областном центре магазин No name по продаже дверей находится на территории строительного рынка. Собственник вложился в интерьер, добился, чтобы продавцы здоровались с каждым покупателем, обеспечил максимальную чистоту в помещении. Только продавцы начали замечать, что заметная часть покупателей начинает пятиться назад, едва переступив порог магазина. Изредка были слышны комментарии: «Ой, здесь дорого».

В розничных продажах, как и в сервисе, необходимо управлять впечатлением в каждой точке контакта с потенциальными покупателями. Предварительно образ этого впечатления сформулировав, конечно. Именно на основе своих впечатлений покупатели интуитивно делают вывод о благонадежности магазина, качестве товара и сервиса, уровне цен. Вернемся к примеру. Что движет покупателями строительных рынков? Они надеются тот же самый товар, что и везде, купить подешевле. По опыту они знают, что индикатором более низкой цены является минимальный сервис – как в материальных, так и в нематериальных своих проявлениях, что за сервис всегда нужно платить. Поэтому, попадая в наш магазин, они логично делают вывод, что цены здесь завышены[1].

Достаточно было организовать во входной зоне распродажу, бросить несколько наличников на пол, прислонить несколько дверных полотен к стене и перестать здороваться с покупателями, как дело пошло на лад – трафик увеличился и конверсия возросла[2]. Обратите внимание! Целенаправленно создавалось впечатление не «здесь дешевый товар», а что здесь «не нужно переплачивать».

От продавцов часто требуют приветствовать всех входящих покупателей. Но если магазин спозиционирован как дискаунтер, находится на территории рынка или расположен в провинциальной глубинке, такое требование начинает вредить продажам, ведя к потере трафика. Покупатели просто делают вывод, что здесь дорого или что сейчас к ним начнут «приставать», даже не проходя в торговый зал. Продавцы, понявшие это, от приветствий отказались.

Еще пример из серии «Как избавиться от впечатления ДОРОГО». Магазин одежды среднего ценового сегмента. Среди всего ассортимента выделялась заметно более дорогая марка джинсов, за идеальной выкладкой которой супервайзеры розничной сети следили особенно строго. Но джинсы почти не продавались – к ним даже не подходили. Продавцы обратили внимание, что если кто-то из покупателей наведет беспорядок среди образцов, то к ним подходят гораздо охотнее и начинают покупать. Стали «хулиганить» уже самостоятельно. Продажи резко пошли вверх. Супервайзеры, увидев цифры, изменили стандарты выкладки.

Ситуация 2. Помните, одно время аптеки начали активно переводить на открытый формат торговли? Фармацевтов тогда стали буквально выгонять в торговый зал, чтобы они там общались с клиентами? Они отказывались, продолжая стоять за прилавком, мотивируя тем, что они больше врачи, чем продавцы.

Может показаться парадоксальным, но с точки зрения результативности продаж фармацевты поступали совершенно правильно. Дело в том, что в аптеке осуществляются так называемые доверительные продажи, когда покупатели в высокой степени доверяют первостольнику в подборе лекарственных препаратов[3]. Но фармацевт, инициирующий установление контакта в торговом зале, разом теряет большую часть своей экспертности в глазах покупателя и начинает восприниматься как впариватель! Отсюда удлинение цикла продажи и снижение суммы чека. Оставаясь за прилавком, первостольник сохраняет статус эксперта и может совершать доверительные продажи, для которых характерны значительно сокращенный цикл продажи и более высокая сумма чека.

По этой же причине я не рекомендую в магазинах, где преобладают доверительная и экспертная технологии розничных продаж, использовать "сервисные" слова типа "скажите, пожалуйста" и "извините" – они снижают статус эксперта.  

Ситуация 3. Конец 2008 года. Банковский кризис в разгаре. Региональный филиал одного из федеральных банков. После успешного проекта для call-центра, позволившего сократить отток вкладов, было решено сделать что-то подобное для операционистов. Но сначала диагностика. На рецепции скучает девушка – фактически лежит на столе. С одной стороны, вопиющий непорядок. С другой – мощное ощущение, что «в Багдаде все спокойно».

Наблюдаю за операционистками. Вкладчики один за другим подходят, чтобы снять деньги и закрыть счет. По действующим стандартам, девушки должны сначала уточнить причины, а потом предложить более выгодный вклад. Но они уже наталкивались на грубые эмоциональные реакции, поэтому элементарно боятся и начинают осуществлять операцию. Потом собираются с духом – за ними же наблюдают! – и спрашивают. Но вкладчики, видя, что деньги им начинают возвращать, уже расслаблены. К ним возвращается способность конструктивно мыслить, и в результате почти все из них оставляют деньги в банке, переводя на более выгодный вклад. Вуаля! Получилось, что сотрудники сами нашли наиболее подходящие модели поведения в сложившейся ситуации. Обучение тогда проводить я не стал, только предложил на время скорректировать стандарты – и для рецепции, и для оперзала.

Обычно в корпоративных стандартах продаж дается одна технология для работы со всеми покупателями. Работая с одними, с другими она может давать совершенно обратный эффект. Наиболее наглядно это наблюдается при обслуживании покупателей, которые просят им показать «что подешевле». По стандартам продавец должен начать выявление потребностей, презентацию... Но в подобных ситуациях такое поведение воспринимается покупателем как впаривание, что приводит к потере продажи. Более успешные продавцы в обход стандартов сразу ведут к наиболее дешевым моделям. Ну, может быть, еще уточнят: «Вам с перламутровыми пуговицами или без?» И лишь после того, как покупатель выбрал товар, предлагают ему более дорогие аналоги: «Кстати, есть еще с увеличенной влагостойкостью – для частных домов больше подходит. Посмотрим?».

Ситуация 4. Отрывок из Корпоративной книги продаж одного из федеральных производителей межкомнатных дверей:

«ЭТАП 1. УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТА

Задачи этого этапа - установить контакт и до­биться расположения Клиента (собеседника), за­воевать доверие и открытость. На данном этапе важно профессионально использовать все составляющие общения: правильную интонацию, мимику, позы, жесты, фразы. Именно на этом этапе у Клиента складывается первое впечатле­ние о Компании. Поэтому важно:­

•     встретить улыбкой каждого Клиента, пришедшего в офис,

•     поприветствовать клиента и представиться,

•     уточнить имя Клиента,

•     выяснить цель посещения вашего салона,

•     показать заинтересованность,

•     внимательно слушать клиента и дать понять, что поняли его,

•     создать дружественную атмосферу.

Пример алгоритма фраз для продавца при установлении контакта:

1)    «Доброе утро!» (с 9:00 до 12:00, с 12:00 до 18:00 «Добрый день!», с 18:00 до 22:00 «Добрый вечер!»)

2)    Пауза для возможности ответа Клиента.

«Меня зовут Марат», далее фраза-утверждение: «Буду рад ответить на Ваши вопросы и по­мочь Вам в выборе дверей!» (также здесь можно похвалить вкус клиента «У Вас отличный выбор!» или просто привлечь внимание, назвав одно из преимуществ нашей продукции, см. стр. 5-10) или фраза-вопрос «Что привело Вас к нам в салон?».

1.    Пауза для возможности ответа Клиента.

2.   «Как я могу к Вам обращаться?»

Корпоративные стандарты продаж повсеместно приравнивают к правилам хорошего тона. Однако то, что отлично работает в сервисных организациях, в розничных продажах может давать обратный эффект. Больше всего заблуждений приходится именно на этап установления контакта. Посудите сами. У покупателей, переступающих порог магазина, очень распространена так называемая боязнь продавца: они боятся, что им что-то впарят, они не хотят чувствовать себя обязанными что-то купить, если на них потратят время, плюс просто нервничают, не освоившись в новом месте. Полагаю, что большинство покупателей ретируется после первых же слов Марата. Ведь вместо того, чтобы снизить у них «боязнь продавца», он, наоборот, повысил ее до небес.

Наверное, поэтому у меня язык не поворачивается начать отчитывать продавцов, продолжающих сидеть при появлении покупателя[4], не сопровождающих покупателей по торговому залу, не пытающихся поймать их взгляд. Как вы уже догадались, все эти действия повышают «боязнь продавца»[5].

Здесь же можно отметить очень распространенную рекомендацию упор во время выявления потребностей делать на открытых вопросах. Редко когда и мало кому удается расположить покупателя в самом начале общения. Поэтому начинать выявление потребностей лучше с альтернативных вопросов – с их помощью покупатель втягивается в разговор гораздо легче и быстрее.

Ситуация 5. Отрывок из Книги продаж производителя оптики:

«Примеры фраз для выявления дополнительных потребности:

 - Вы водите машину? Какие очки используете для вождения?

- В которых всегда хожу.

- Ощущаете ли вы дискомфорт при вождении, когда вас слепит фарами встречная машина, или когда от мокрой дороги отражается солнечный свет? Согласны ли вы с тем, что в такой ситуации вы на некоторое время теряете контроль над управлением автомобилем и подвергаете себя опасности?»

Оптик-консультант может выявлять также потребность клиента в МКЛ.

Примеры фраз:

«Бывают ли обстоятельства, при которых Вы предпочитаете не пользоваться очками, например, в путешествии, на отдыхе, при занятиях спортом  (фитнесс, плавание, горные лыжи), на вечеринках и др.».

При положительном ответе оптик-консультант проводит презентацию контактных линз».

Боюсь, покупатель имеет полное право признать в консультанте, говорящем такими заумными фразами, или робота, или идиота, и завершить общение. Естественно, продавцы, будучи в трезвом уме и твердой памяти, выражаются иначе – на благо продажам. Такие «косяки» связаны с тем, что за восприятие устной и письменной речи отвечают разные участки коры головного мозга: то, что хорошо воспринимается на бумаге, при устном воспроизведении может сильно резать слух. Кстати, такого плана ошибки не так безобидны, как может показаться на первый взгляд. Книга продаж, изобилующая подобными фразами, с высокой степенью вероятности будет отвергнута торговым персоналом в качестве руководства к действию.

Что делать

Итак, иногда несоблюдение корпоративных стандартов продаж не является злом для компании – скорее, наоборот. Почему так происходит? Во-первых, к их разработке не привлекаются собственные продавцы. А ведь они являются, как минимум, носителями самой подробной информации о поведении покупателей. Плюс у каждого в запасе есть успешные наработки, которые можно было бы тиражировать[6]. Во-вторых, разработанные стандарты не тестируются. Порой складывается впечатление, что они не проходят даже самый простой тест – чтение вслух. Я уж не говорю о более сложных этапах тестирования – в ролевых ситуациях с разными людьми, а также на практике с реальными покупателями. А потому мои рекомендации просты:

1.        Привлекайте к написанию Книги продаж своих наиболее успешных продавцов и лидеров мнений. Во-первых, они с удовольствием будут делиться своими фишками. Во-вторых, наличие их рекомендаций в Книге продаж (например, в виде рубрики «Секреты бывалых» - обязательно с указанием фамилии и имени продавца и с его качественной фотографией) станет для них хорошим мотиватором. Плюс сопротивления со стороны персонала при внедрении стандартов продаж будет заметно меньше.

2.         Тестируйте свои стандарты. Читайте их вслух, пробуйте сами сделать по ним продажу – сначала в ролевых ситуациях, затем в работе с реальными покупателями. Очеловечивайте и корректируйте их. Регулярно собирайте обратную связь от продавцов по поводу того, что в этих стандартах можно улучшить или изменить.

3.        Анализируйте показатели продаж. Распространенной является ошибка, когда стандарты не привязаны к результативности продаж и существуют сами по себе, создавая иллюзию повышения качества обслуживания. Сложно понять, есть от них какой-то бизнес-эффект или нет. А введя в фокус управленческого внимания такие показатели, как конверсия, сумма среднего чека, количество позиций в чеке, процент продажи определенной группы товаров и т.п., можно оценить реальную эффективность стандартов и понять, нужно ли их дорабатывать, или оставить так[7].