Хорошего топ-менеджера удержать нелегко. Хотя в свете того, как много работы надо провернуть HR-у, чтобы нанять достойного функционального руководителя, удержать, пожалуй, проще, чем потерять. Карен Овсепян советует учесть, что по отношению к таким сотрудникам система мотивации разрабатывается индивидуально.

«Люди приходят в компанию по тем же причинам что и уходят», им необходима социальная востребованность и самореализация, идейное вдохновение и материальное удовлетворение. Сложно не согласится, неправда ли? Но цель настоящей заметки, не цитирование не подложных истин, а изложение моей краткой точки зрения на специфику систем мотивации для функциональных руководителей (ТОПов).

Под мотивацией ТОПов в рамках настоящей заметки я подразумеваю весь комплекс немонетарной и монетарной мотивации. Речь не идет о «стимулирование», применение этого инструмента к ТОПам и к персоналу ориентированному на интеллектуальный труд не эффективно. Стимулирование подходит для повторяющихся процессов механического характера, точение деталей, кладка кирпича и тому подобное.

Лучших результатов при формировании мотивации ТОПов можно добиться только -индивидуальным подходом, индивидуальный от слова индивид (как единичное природное существо, единство врожденного и приобретенного).

Анализу должны быть подвергнуты как психологические особенности, так и навыки ТОПа, «а навыки это совокупность знаний, опыта и даже степень самомотивации», и даже сфера его деятельности.

Также анализу необходимо подвергнуть темперамент индивида (как врожденный фактор): холерики, флегматики, сангвиники и меланхолики требуют различных подходов. Природа, точнее темперамент (в большинстве случаев) сам подвигает человека к выбору сферы деятельности, но бывают и исключения.

Еще одним немаловажным фактором, который необходимо подвергнуть анализу и учесть - это природная или внутренняя мотивация индивида, укрупнено их две:

• мотивация на достижение успеха,
• мотивация на избежание неудач.

Мотивация в том или ином виде существует в любой компании, даже в самой маленькой. Ее немонетарная часть осуществляется неосознанно, а монетарная является субъективной. Но когда мы произносим слово система, мы накладываем на себя определенные обязательства, так как система подразумевает понятность (прогнозируемость), прозрачность и формализованность.

Про систему мотивации ТОПов нельзя говорить как про некую универсальную пилюлю от всех болезней.* Это исключительно индивидуальное средство. Она индивидуальна во всем, в отношении конкретной персоны, в преломлении к целям, в направлении деятельности, условиях (проектная фаза, фаза развития и т.д.) и конечно же в культуре.

*Большинство правителей мира всю жизни искали универсальную формулу управления сознанием и мотивами людей – увы, тщетно.

Первое лицо компании является одним из основных инструментов мотивации, которая классифицируется как идейная мотивация, от него зависит психологический климат в команде ТОПов и компании в целом, и как результат идейной мотивации персональный драйв каждого из членов команды. Конечно многое зависит от лидерских качеств Первого лица.

Многолетние исследования и практический опыт показали, что монетарная мотивация самый простой, но при этом не самый результативный инструмент, а иногда и опасный (возможны злоупотребления). Идейная и социальная мотивация менее затратны и более эффективны, но имеют один большой недостаток - требуют больших усилий (личного вклада) и огромного внимания со стороны Первого лица и HR-менеджера. Но и эффект в случае успеха бывает долгосрочным и приносит значительные плоды, так как человек наиболее эффективен при наличии внутреннего драйва.

Зажгите ТОПов и поддерживайте это огонь, их драйв основа лояльности к компании и имеет природу цепной реакции (распространяется на всю компанию), а в условиях нашего рынка, когда компетентных и ответственных профессионалов мало – лояльность становится во главу угла.

Также не надо забывать о том, что кроме поиска мотиваторов необходимо мониторить и выявлять демотиваторы возникающие внутри компании, так как они наносят по продуктивности и лояльности персонала ущерб несопоставимо больший, чем отсутствие эффективной мотивации. А это уже забота HR-менеджера.

При формировании монетарной составляющей системы мотивации четко определите цель, которой хотите достичь, сделайте ее измеряемой (ведь ТОП отвечает за конкретное направление). На одну чашу весов ставьте те затраты, которые необходимо понести для ее воплощения, а на другую тот экономический эффект, который получит компания при их достижении. И это уже чистой воды экономика и тут Первому лицу и HR-менеджеру необходимо опираться на расчеты экономистов. Кто лучше них знает бизнес-план компании и может моделировать расчеты. Но мы говорим о будущем, о том что может произойти, а исходные данные для расчетов во многом формируются из данных статистики компании (опыта прошлого), маркетинговых данных и экспертных оценок.

Считайте все тщательно (должно быть просчитано много сценариев), ведь просчет при любом исходе нанесет убытки компании:

• если вы просчитались эффект не покроет затраты на выплаты, либо вы поняв это не выполните своих обязательств перед ТОПом и в этом случае забудьте о его эффективности в будущем, худшего демотиватора, чем неисполнение обязательств со стороны компании не существует;
• а если система будет несправедлива, не будет мотивации к достижению результатов.

Кроме всего вышеописанного, существует еще один фактор, который необходимо иметь ввиду Первому лицу и HR-менеджеру компании. В отличие от Собственника и Первого лица большинство ТОПов не имеют предпринимательской жилки. Они «менеджеры», у них где-то в голове все равно существует своя условная планка достатка и комфорта. Достигнув которой они успокаиваются и все наши усилия по их монетарной мотивации, уже не будут давать прежнего эффекта (речь идет об изменении зависимости роста материального благосостояния на эффективность работы). И поговорка «счастье не в деньгах, а в их количестве» тут не уместна, соответственно не тратьте деньги компании впустую.

Роль и место HRа в формировании мотивации:

• Генератор?
• Партнер?
• или Исполнитель?

Чтобы ответить на этот вопрос, зададим еще один, зачем нужна мотивация - чтобы повысить эффективность работы людей, а соответственной и всей компании. Кто больше всех должен быть заинтересован в эффективности компании, естественно Первое лицо.

Если у Первого лица нет заинтересованности и понимания, то все усилия HRа будут тщетны.

Жизнеспособная конструкция это когда первое лицо и HR партнеры в достижении намеченной цели (повышении эффективности и производительности труда), но это не означает, что HR не должен выступать идеологом и вести Первое лицо к решению.

И когда решение, что системе мотивации быть, принято, дальше двигателем процесса, главным носителем инструментария и компетенции должен быть HR.

Если рассмотреть создание системы мотивации как проект в рамках компании, то руководителем проекта должно быть Первое лицо, а HR должен быть заместителем руководителя проекта (со всеми полномочиями).

Система мотивации это не конституция РФ (один раз написал и на всю жизнь). Она должна жить и видоизменяться вместе с компанией (ее целями и задачами), но менять утвержденную систему мотивации можно только по достижении ее целей (нельзя менять правила игры в процессе), точнее это делать можно, но только в исключительных случаях и процесс этот должен сопровождаться всем комплексом мер по управлению изменениями.

В связи с этим не утверждайте бессрочные системы мотивации. Все они должны быть срочными и привязанными к конкретным целям и задачам.

В жизни не бывает идеальных компаний и идеальных людей, наделенных природной ответственностью, самостоятельностью и инициативностью. Поэтому мотивация мотивацией, а система контроля одна из важных составляющих формирования ответственности, планирование и контроль – ни один пункт из плана, а тем более ни одно поручение Первого лица не должны оставаться без контроля и сойти на нет. Это худшая из всех возможных почва, на ней формируется безответственность и расхолажевается коллектив.

Достижения людей необходимо отмечать, но проступки тоже не должны остаться безнаказанными. Конечно, тут тоже нужен индивидуальный подход, для кого-то болезненно финансовое взыскание, для кого-то публичное порицание, для кого-то формализованный выговор. И тогда, если внутреннего мотиватора «на достижение успеха» нет, то подключается мотиватор «на избежание неудач».

В заключении – HRы, помогайте своим руководителям управлять людьми, но для этого Вам необходимо поддерживать и развивать свою компетенцию. Вы не рекрутеры и не кадровики, а тем более не специалисты по корпоративам. Вы призваны управлять самым главным ресурсом компании, человеческим, и жизнь доказала, что все удачи и не удачи компании в большинстве случаев связаны с человеческим фактором.

Психология человека Ваш основной инструмент, также как Главный бухгалтер должен знать все о своем плане счетов, также вы досконально должны знать людей своей компании, по крайней мере ключевых. Не стесняйтесь и формируйте персональные карточки (естественно конфиденциальные) держите руку на пульсе, побудители у людей меняются в зависимости от разных факторов. На них также влияют появляющиеся демотиваторы, вы должны знать об этом первыми. Примите меры для обеспечения конфиденциальность данной информации, в том числе информации о доходах и индивидуальных системах мотивации. Ставшая публичной, эта информация может стать глобальным демотиватором по одной банальной причине – «понятие справедливости у всех разное».

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Источник http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1821684/