Прежде чем инвестировать ограниченные ресурсы на привлечение новых b2b-клиентов и организацию производства и продвижения новых товаров (услуг) для корпоративных покупателей, оцените менее рисковые и более быстрые альтернативы роста продаж и бизнеса.

Рынок, на котором работает любая компания, всегда физически ограничен числом покупателей (пользователей, заказчиков, плательщиков), а также размером и характером их потребления (объемы, штуки, метры, литры, частота и кол-во покупок, закупок, заказов).

В кризисные времена на большом кол-ве рынков (отраслей) часто число покупателей не только не увеличивается, но и уменьшается. Более того, часто изменяется размер и характер потребления существующих активных покупателей на рынке – уменьшаются объемы закупок, сокращается частота закупок, а также падает объем среднего заказа. Ситуация усугубляется распространенным явлением в виде многофакторного (многопричинного) оттока клиентов, который есть в любой организации. Эти и другие факторы прямо влияют на выручку в компании.

Так или иначе, ситуация с выручкой в компании (падает, стабильна, растет) напрямую связана с тем, кто у вас покупает и сколько их, а также что, сколько и по каким ценам (на каких условиях) они у вас покупают. 

Если разобрать вопрос о том, кто покупает, то один из наиболее популярных подходов это деление всех клиентов в бизнесе на существующих, потерянных, новых и потенциальных, что полезно для дальнейшего управления программами по развитию клиентов, удержанию, реанимации и привлечению новых. 

Если касаться вопроса что и сколько покупают, то тут уместно ввести понятие размера «кошелька» клиента, а также вашей доли в его закупках («кошельке»), а все «кошельки» всех ваших действующих клиентов уместно назвать вашим рынком. Таким образом, практически любой корпоративный продавец делит рынок активных клиентов с другими поставщиками, к которым можно отнести прямых конкурентов, косвенных, дополняющих, а также субституциональных.

Фактически, на таком рынке у каждого корпоративного поставщика есть своя доля и свое место в рейтинге покупателей, и продавая клиенту больше или меньше, чаще или реже, доля продавца меняется вверх, вниз, или остается на том же уровне.

В свое время И. Ансофф и Дж. Вебер предложили варианты роста продаж (для покрытия разрыва между текущими и желаемыми их объемами), из которых следует, что наименее рискованной стратегией является развитие продаж на уже существующих клиентах с текущим или перспективными товарами (услугами) компании через устранение барьеров в использовании, в дистрибуции, в продуктовой линейке, а также через конкурентных разрыв.

Упрощая для понимания эти варианты, мы можем получить такую инвестиционно безопасную последовательность шагов в процессе планирования продаж:

1. Сначала определяется кол-во текущих клиентов, которых необходимо удержать (удержать объем закупок), потому что они и так закупают много у вас

2. Потом определяется кол-во текущих клиентов, на которых можно прирасти и делается расчет размера достижимого прироста (насколько больше мы можем продавать им текущего и перспективного ассортимента товаров (услуг))

3. После определяется кол-во потерянных клиентов, которых нужно реанимировать и вернуть их былые закупки

4. И в конце определяется кол-во новых клиентов, которых нужно привлечь на первые закупки и далее развивать с ними взаимоотношения

Среди коммерческих директоров, директоров по продажам, директоров по маркетингу основная проблема движения по такой логике часто заключается в отсутствии или недостоверности, или в дороговизне информации о потенциале закупок действующих клиентов.

К этому списку затруднений стоит добавить, что довольно часто среди продавцов происходит сознательное удержание, искажение, сокрытие информации о потенциале клиентов, поскольку раскрытие такой информации приводит к повышению плана продаж без должной его поддержки со стороны других функций бизнеса. 

Популярные методики расчета ценности (значимости) существующих клиентов (например, АВС, RFM) ничего не говорят о других закупках ваших клиентов на рынке, а лишь демонстрируют их поведение в вашей компании.

Тем не менее, сегодня благодаря комбинации нейросетевых технологий (AI) и традиционных методов сбора и анализа информации есть решения довольно быстрого и недорогого получения ответа на вопрос о том, насколько можно прирасти на существующих b2b-клиентах, каких из них стоит реанимировать, какие уже закупают у вас на пределе возможностей. 

В следующих статьях мы планируем показать несколько кейсов их разных отраслей (производство, дистрибуция товаров регулярного потребления, а также сфера корпоративных услуг), где мы помогли ответить на эти вопросы, сохранив ресурсы бизнеса на привлечение новых клиентов, на расширении штата продавцов.