Технология, о которой пойдет речь в этой книге – flash-рекрутинг – помогает подобрать специалистов абсолютно любого направления. Это универсальная технология! Она хорошо продумана, поэтому не сказывается на качестве подбора. Секрет построения отдела продаж не в том, чтобы просто собрать менеджеров, а в том, чтобы получить от тех, кого вы набрали, результат.

Собственно экспресс-подбор персонала и подбор персонала, которым многие занимаются, – это только верхушка айсберга. Сам процесс имеет много нюансов. Именно об этом мы сообщаем клиенту. У меня есть целый чек-лист того, что компания должна сделать, чтобы подобранный персонал начал давать результаты.

 Прежде чем начинается подбор персонала, должны быть учтены некоторые моменты. Однозначные требования к компании: внедрение CRM; построение системы лидгена; наличие толкового руководителя отдела продаж, который будет работать с теми, кого мы подберем. Только после этого мы говорим: «Ну, давайте, ребята, теперь будем выбирать бойцов». Если без всех этих мер отправить на работу новых сотрудников – это все равно что маленьких котят бросить в воду. Конечно, они поплывут, но смотреть на это зрелище будет без слез невозможно.

Первое, что мы делаем – определяем, как оптимизировать бизнес-модель. Проблема большинства собственников бизнеса не в том, что нет толковых менеджеров по продажам, а в том, что их бизнес-модель не позволяет хорошему менеджеру быстро и легко заработать. Представьте такой бизнес, в котором хороший продавец в первый месяц работы зарабатывает хотя бы 100 тысяч рублей. Я думаю, что у этого бизнеса априори не может быть проблем с подбором менеджеров по продажам.

У Джима Коллинза есть фраза: «Чтобы найти подходящего кандидата, нужно самим быть подходящей компанией». Комплекс подготовительных работ по flash-рекрутингу, который мы проводим, направлен на то, чтобы сделать компанию подходящей для любых кандидатов. После такой подготовки она тем более становится привлекательной для хороших менеджеров по продажам.

Мы оптимизируем бизнес-модель. Для этого тоже есть определенный алгоритм. Проговариваем с клиентом стратегию трансформации – это отдельная история, потому что бизнес-то работающий и выкидывать из него даже не самых хороших менеджеров по продажам просто так нельзя. Очень часто бывает такая ситуация. В отделе продаж пять менеджеров: один изумительный, три среднего уровня и один плохой. Но плохого тоже не спешим увольнять: он тот самый «чемодан без ручки» – и нести тяжело, и выкинуть жалко.

Когда мы запускаем лидген, бизнес существенным образом ускоряется, приток лидов увеличивается. Отдел продаж делится на фракции, структуры. Кто-то уходит в кейкаунт-менеджмент – работу с ключевыми клиентами, другие переходят в «дожим», а слабых продавцов мы переводим в отдел технической поддержки, потому что они более или менее компетентны в продукте, могут составлять коммерческие предложения и работать с документами.

В итоге мы не разрушаем существующие отделы продаж, а выводим их на новый уровень.

Рекрутинг – это процедура, технология продажи. В нем действует тот же принцип воронки, что и в процессе продаж: из множества первичных вариантов постепенно, путем отсеивания, выбираем лучшие. Это самое главное, что мы делаем в ходе рекрутинга.

Сначала нужно собрать достаточное количество кандидатов на входе, при этом они должны попадать в целевую аудиторию. В первую очередь приглашаем кандидатов, которые максимально точно совпадают с портретом целевой аудитории. Этот портрет определяется исходя из бизнес-модели. Поэтому портрет кандидата, который нужен для совершения исходящих звонков один, для входящих – абсолютно другой. Салонные продажи – одна история, B2B-шные длинные продажи – совершенно другая. У сотрудников на этих должностях разные функции, разный психологический портрет.

Первый постулат, который почему-то не всегда понимают эйчары и собственники бизнеса: рекрутинг – это не когда вы просто выбираете из множества кандидатов. Вам нужно продать компанию – создать воронку кандидатов, которую вы дальше определенным образом будете фильтровать.

Мы создали воронку и в ходе дальнейшего рекрутинга ставим фильтры. Фильтр первого, грубого, отсева убирает весь «треш». В случае с продавцами отсеиваем всех «непродавцов». Во втором фильтре мы оцениваем навыки кандидатов, смотрим, насколько хороши они в самих продажах. И только после этого вербуем их.

Например, для одной московской компании мы изначально пригласили 7000 кандидатов и получили отклик в 225 подтверждений. Пришло в общей сложности 140 человек. Через первый тур собеседования прошло около 50 или 60 человек. Многие отсеялись по определенным причинам, нас это не смущает. Были выбраны около 10 кандидатов, которые более или менее подходили на должность, и им сделано предложение. Сработал принцип воронки.

Возникает вопрос: почему такие умопомрачительные цифры? Меньше – качество падает?

Нет, процесс может идти по-разному. Это зависит от региона, от специфики компании. Например, среди бухгалтеров конверсия из подтвердивших в пришедших очень высокая. Самая низкая – среди продажников. В Москве она ниже, чем в среднем по России: они с удовольствием подтверждают, но не приходят. Мы примерно знаем, в каком регионе по каким вакансиям какие проценты подтверждений.

На разных этапах разные сложности. Очень просто вербовать бухгалтеров, потому что у них, как правило, нет альтернативных предложений. Еще проще начальников участка, производственных рабочих – у них тоже нет предложений. Сложнее с маркетологами и продавцами, потому что у них есть альтернативные предложения.

Поэтому для создания эффективного отдела продаж, нужно сначала выстраивать систему бизнес-процессов, которая позволяет нанимать практически любых кандидатов. И в течение одного-двух месяцев превращать их в «закрывальщиков» с конверсией минимум 50 %. Это более важная часть, чем сам процесс отбора. Все очень сфокусированы на процедуре подбора персонала, но на самом деле колоссальные усилия стоит прилагать к адаптации и обучению. Потому что ключевая задача заключается в том, как нового человека «дотащить» до денег. И не просто ему заплатить, а чтобы он сам, с нуля заработал первые деньги в первый же месяц в компании и чтобы он окупился. Это намного более сложная проблема.

Что касается эйчар-брендинга (создания имиджа привлекательной компании), действительно это придумано не зря. Эйчар-брендинг серьезно помогает. Более того, мы сейчас переходим к его следующему этапу, когда предварительно даже снимаем определенные ролики о компании. Кандидат только получил приглашение, и ему сразу отправляется плейлист с роликами. Он видит, что это за компания. Далее мы отправляем ему корпоративную книгу продаж. Когда он выходит на стажировку, мы заводим для него аккаунт в CRM.

Этап «продажи» компании потенциальному соискателюявляется обязательной частью технологии flash-рекрутинга. На этом этапе нужно показать, насколько привлекательно работать в компании, как высоко эта работа ценится.

Представьте хорошего продавца, который зарабатывает от 100 тысяч рублей. О тех, кто зарабатывает 200, 300 тысяч и больше, можно даже не упоминать – это люди, которые очень хорошо знают рынок, просчитывают бизнес-модель. И мы не можем позволить себе «мямлить», когда такой кандидат начинает задавать вопросы.

В итоге если компания не готова к рекрутингу, то какой бы большой поток кандидатов мы не создали, будут: а) проблемы с вербовкой, б) проблемы с получением результатов – а это еще хуже.

Прежде чем начинать рекрутинг, я делаю запрос на проверку вакансии своему помощнику. Он по определенному алгоритму проверяет и за пять минут дает ответ: «Да, воронка на входе есть, можем собрать много кандидатов» или: «Нет, скорее всего, никого не соберем». Прежде чем браться за подбор, мы, зная стартовые данные, говорим компании: «Да, мы соберем» или: «Нет, давайте мы скорректируем вакансию». И по тому, какой приход, сколько кандидатов нам подтвердили свое участие, я сообщаю, во сколько первый кандидат придет на собеседование.

Например, в Нижнем Новгороде, когда мы получаем 70 откликов на один день, первый кандидат должен прийти за 45 минут до начала собеседования.

В этом разделе я намеренно не останавливаюсь подробно на самой технологии, потому что нюансов очень много. Во-первых, нужно правильно составить продающее резюме, во-вторых, правильно приглашать кандидатов на собеседование, в-третьих, необходимо выбрать подходящее помещение для разговора с кандидатом, в-четвертых, должна быть подсадная утка, надо уметь общаться с аудиторией.

Самое главное, что нужно понять: рекрутинг – это продажа. Для него сначала создается воронка. Дальше необходимо правильно настроить фильтры грубого отсева. И самый важный момент наступает на выходе, в финале, – это вербовка. Нужно завербовать хороших кандидатов. У Дэна Кеннеди есть такой умный совет: «Нанимайте медленно, увольняйте быстро». Не говорите кандидату сразу: «Все, отлично, ты молодец, мы тебя приняли, выходи завтра на работу».

Нужно говорить примерно так: «Чтобы ты почувствовал обстановку, понял, твое это или не твое, осознал, как быстро сможешь заработать те деньги, которые хочешь, мы предлагаем тебе выйти на трехдневную «экскурсию». После коучинга мы даем потенциальному сотруднику задание и понимаем, впишется ли он в бизнес-модель, в компанию. В этом процессе много интересных моментов: необходимо рассказать клиенту, как правильно обучать, как правильно проводить адаптацию кандидата после того, как мы его наняли. Здесь очень важна личность наставника, который с ним работает персонально. Он должен быть как заботливая мама-кошка, которая тащит за шкирку этого новичка к деньгам, хотя тот зачастую сопротивляется. Но она ему ласково так лапой хлоп по ушам, мол, не надо так делать, делать нужно вот так. Это метафора процесса коучинга.

Подведем итог: рекрутинг по сути – те же продажи. Собственникам бизнеса нужно это понимать.