Отдел продаж функционирует эффективнее, если его менеджеры работают как единая команда, а не соперничают друг с другом. Как этого добиться на примере собственной компании рассказывает Максим Юдин, директор управления продаж и клиентского обслуживания Инвестиционной компании «QBF»

На мой взгляд, компания всегда работает эффективнее, если её коллектив – не множество соперников, борющихся за кресло руководителя, а единая команда, каждый участник которой готов в любой момент прийти на помощь коллеге. Нам удалось сформировать департамент продаж таким образом, что в нём практически нет конкуренции между специалистами.

Шаг первый – выбор оптимальной структуры подразделения

Важно сделать так, чтобы финансовым советникам просто не нужно было бороться между собой за новый грейд. Избежать нездоровой конкуренции позволяет иерархическая структура департамента продаж. Это та структура, при которой в подразделении не один руководитель, который, вероятно, проработает в одной должности не один год, а множество сменяющих друг друга на разных ступенях карьерной лестницы специалистов, управляющих небольшими группами менее опытных коллег.

На мой взгляд, важно уже в первый рабочий день рассказать новичкам о том, каких результатов им необходимо достичь, чтобы получить повышение. В наш департамент продаж специалисты приходят, как правило, на должность младших финансовых советников, затем становятся финансовыми советниками, старшими финансовыми советниками, заместителями руководителя отдела и так далее. В группе компаний карьера каждого сотрудника зависит исключительно от его личных достижений, на неё не влияют успехи или неудачи его коллег. Допустим, если два, три, четыре новичка выполнят заранее оговоренный план, все они получат новую должность. Если никто из них не достигнет обозначенной планки, более высокого грейда не присвоят никому из них. При данной системе коллеги начинают помогать друг другу, а не соперничают, стремясь завоевать расположение начальника.

Шаг второй – принципы работы с клиентами

Нужно сделать всё возможное, чтобы сотрудники департамента продаж не вели борьбу между собой за возможность работать с тем или иным клиентом. Каждый владелец капитала индивидуален: один клиент готов передать в доверительное управление значительные суммы, с другим приходится довольно долго работать, прежде чем заключить договор даже с минимальным чеком. Поначалу между нашими специалистами время от времени вспыхивали споры, кому вести того или иного клиента. Чтобы избежать противоречий между сотрудниками департамента продаж, мы ввели несложное правило: с клиентом работает тот финансовый советник, который первым начал общение с ним от имени нашего бренда. Если наш сотрудник звонил владельцу капитала, переписывался с ним по почте или встречался, сведения об этом обязательно отражены в обращение к базе данным позволяет разрешить все споры.

Нечасто, но противоречия в связи с правом работать с тем или иным клиентом в департаменте продаж QBF всё же возникают до сих пор. Споры бывают между новичками с более опытными менеджерами. Допустим, к нам устраивается на работу сотрудник, и в его базе есть люди, с которыми уже взаимодействовали финансовые советники нашей компании. Новичок хочет начать сотрудничество с ними от имени нашей группы компаний, но он не имеет на это права, поскольку другой представитель QBF уже общался с данными владельцами капитала. Если вновь пришедший менеджер, работая в другой организации, успел установить с нашим клиентом более тесный контакт, нежели сотрудник QBF, мы обычно предлагаем коллегам работать вместе. Тогда они, как правило, быстрее заключают контракт с потенциальным клиентом и после этого делят бонусы, которые приносит сделка.

Шаг третий – регламент комплектации отделов

В департаменте продаж может развиваться конкуренция между отделами в борьбе за новых сотрудников. Дело в том, что чем больше финансовых советников в подразделении, тем значительнее результаты, которых оно сможет достичь. Поэтому у руководителей отделов в рамках департамента продаж могут возникать споры с HR-специалистами, направляющих новичков в то или иное подразделение. Менеджерам нередко кажется, что в соседние отделы выделяют более опытных сотрудников.

На мой взгляд, в данном случае формировать отделы лучше руководителю департамента. Он знает, какая структура больше нуждается в новых кадрах, где чаще выполняют план, а где регулярно возникают проблемы с нормативами как раз из-за нехватки сотрудников. Наши топ-менеджеры всегда учитывают, в каком отделе лучше налажена система обучения, где есть эксперты, готовые стать наставниками новичков, а где, напротив, трудятся финансовые советники, которым проще работать в одиночку. В идеале руководству компании нужно озвучить четкие принципы, по которым отделы получают новых сотрудников – тогда лишних вопросов не возникнет.

Шаг четвёртый – развитие корпоративной культуры

Наш департамент продаж – достаточно многочисленная структура, состоящая из ряда отделов. Далеко не все члены коллектива регулярно взаимодействуют между собой. Не секрет, что между почти незнакомыми специалистами чаще возникают противоречия и конкуренция, нежели между приятелями, поэтому мы всеми способами стараемся развивать корпоративную культуру. В департаменте продаж QBF регулярно проходят совещания и планёрки, на которых собираются представители разных отделов.

У нас есть традиция отмечать дни рождения руководителей и специалистов всем коллективом. Корпоративые праздники в целом позволяют поддерживать командный дух, превратить вчерашних новичков, которые могли бы вести себя как конкуренты, в друзей и единомышленников. Добавлю, что специалисты разных отделов нередко работают над общими проектами или объединяются по интересам, например, в спортивные команды QBF, которые защищают честь группы компаний на различных спортивных мероприятиях.

Избежать нездоровой конкуренции в компании позволяет грамотно налаженное взаимодействие между сотрудниками. Думаю, должно быть больше проектов, над которым множество специалистов работают вместе. Кроме того, важно постоянно работать над развитием корпоративной культуры: конкурента легко видеть в едва знакомом сотруднике, но не в близком товарище и тем более друге.