Мало наращивать сбыт – надо, чтобы рост был управляемым

Предприниматели, чьи компании работают на высококонкурентных или сокращающихся рынках, оказываются перед дилеммой: необходимо вкладывать ресурсы – и денежные, и людские – в наращивание продаж, но в то же время придерживаться режима экономии. Им приходится искать «золотое сечение», при котором можно увеличивать продажи при сокращении затрат. Как это можно сделать? Возьмем пример реально существующей холдинговой компании, имеющей четыре производства продуктов питания и торговую фирму.

Чтобы сохранять эффективность при росте продаж, нужно, чтобы рост был контролируемым. Добиться этого холдингу оказалось непросто. За последние два года выручка компании значительно не падала: в 2014–2015 гг. рост цен почти компенсировал снижение продаж в натуральном выражении, а в 2016 г. по некоторым продуктам начался рост сбыта. Однако выросли продажи по второстепенным позициям. И наоборот: сбыт наиболее важной продукции снизился. Причины были в формальном планировании и недостаточном контроле продаж. Компания управлялась не системно, а вручную, что требовало постоянного и непосредственного участия собственников в решении мелких вопросов.

И в 2016 г. компания занялась внедрением сквозной системы показателей продаж – от коммерческого директора до мерчандайзера. Если для директора главные показатели – итоговые цифры выручки и прибыли, то у торгового представителя и мерчандайзера – показатели операционные, такие как количество выкладок (фейсов) на полке продукции холдинга в сравнении с конкурентами, представленность наиболее важного, стратегического ассортимента, длительность и результативность визита в магазины и т. п.

 Сначала надо было понять, какие факторы больше всего влияют на сбыт и как эту информацию собирать. Очевидно, что в гипермаркете продажи больше, чем в супермаркете, а в супермаркете – больше, чем в магазине, торгующем с прилавков. А соседство на полке с акционными товарами конкурентов с желтым ценником негативно влияет на сбыт.

После обсуждений компания выделила 67 параметров, влияющих на продажи, и каждый параметр, в свою очередь, зависел от 2–8 переменных. Одни описывали розничную точку, другие – операционные показатели работы торгового персонала, такие как качество заказов (например, максимальное присутствие в заказе целевого ассортимента), своевременность оплаты клиентскими магазинами, длительность визитов. Все эти параметры было решено включить в ежедневные и еженедельные отчеты, которые выездные сотрудники заполняли в точке на мобильных устройствах. На разработку системы контроля ушло четыре месяца.

Новая система контроля натолкнулась на сильное сопротивление. Торговые представители возражали, мол, они не машины и не могут работать в таких строгих рамках. Супервайзеры же боялись, что на онлайновый контроль действий торговых представителей у них будет уходить полдня. А еще нужно набирать людей, обучать, работать с кадровым резервом и проводить аудит в поле.

Руководителям пришлось заняться разъяснительной работой: мол, продажи и зарплаты вырастут, потому что торговый представитель будет получать больше заказов от точек с наибольшей посещаемостью и тратить меньше времени на точки с минимальными продажами. В итоге примерно 20% выездного персонала, не привыкшего к четким критериям оценки труда, ушло из компании. Чтобы стимулировать торговых представителей, компания запустила игровые программы, в которых сотрудники могли соревноваться друг с другом по эффективности. Они сравнивали свои результаты с показателями коллег, и соревновательный дух подтолкнул их к выполнению жестких нормативов. Восемь месяцев ушло на обсуждение новых стандартов контроля и пилотный проект на Урале, который оказался удачным.

Если в течение последних двух лет продажи снижались, значит, ваши технологии дистрибуции неэффективны

Компания внедрила каскадную систему показателей для сотрудников коммерческой службы. Перечень показателей каждого управленца или менеджера по продажам соответствует его степени ответственности и полномочий. Например, генеральный директор отчитывается перед собственниками по итоговой прибыльности продаж. Этот показатель преобразуется в показатели коммерческого директора: продажи основных товарных категорий и затраты коммерсантов. Речь идет о вложениях в рекламные акции, о дебиторской задолженности, расходах коммерческой службы на командировки и оплату труда и т. п. У начальников отделов коммерческой службы еще больше контрольных показателей. Например, добавляются показатели проработки клиентской базы, доля клиентов, сделавших заказы, в общей клиентской базе; количество позиций, закупаемых клиентами, представленность товаров на полке и др. Для достоверной картины продаж в розничных точках нужно более 50 показателей, и за всеми следят супервайзеры. Такая каскадная система показателей коммерческой службы позволяет вовремя обнаруживать отклонения и их причины.

Например, компания обнаружила, что в московских розничных магазинах сбыт товаров за последнюю неделю снизился. Тогда по отчетам менеджеры определяют конкретный район, выясняют, кто из супервайзеров и торговых представителей за него отвечает. Затем они выявляют розничные магазины, где произошло снижение, находят фотографии выкладки за последнюю неделю и данные по отгрузкам в точку. И тут становится ясна причина: полочное пространство самой ходовой продукции сократилось с трех до одного фейса (запас наименования продукта на полке) из-за промоакции конкурента. Во время акции магазин снизил закупки ассортимента, конкурирующего с акционным товаром. Для восстановления объемов компания начала промоакцию сразу после окончания акции конкурента.

Спустя три месяца после запуска системы контроля продажи стратегического ассортимента выросли на 9%.