Чем, всё-таки, отличается построение Системы продаж от построения Отдела продаж? В чём ключевая разница? Что лежит в основе Системы продаж и является её главным элементом? Об этом в данной статье. 

Введение.

«Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует». Иоганн Вольфганг Гете

В данной статье речь будет идти не о системах вообще, а конкретно о Системе продаж. О том, чем построение Системы продаж отличается от построения Отдела продаж? В чём ключевая разница? А также, что лежит в основе Системы продаж и является её главным элементом?

Чем отличается построение Системы продаж от построения Отдела продаж?

Начну с главного. С картинки, которую я приводил ранее в своих статьях. См. Рис. 1.

Рис.1. Система продаж в компании на основе структурной единицы – Отдела продаж.

Какие элементы данного рисунка относятся к Системе продаж?

1. Отдел продаж, как структурная единица, и его взаимодействие с рынком (клиентами).
   • Другие подразделения компании, разумеется, также взаимодействуют с рынком.
2. Входы и выходы (красные стрелки) – взаимодействие Отдела продаж с другими подразделениями компании.

Итак,

1. Отдел продаж, как структурная единица.

Начну с нескольких примеров.

Пример 1. Встречаются статьи, где написано, что Система продаж – это люди и инструменты. Вот только не написано, что именно приводит людей и инструменты в Систему. А этот вопрос – ключевой!

Пример 2. Довольно часто предлагается разработать «Книгу продаж». Еще чаще в рамках этих услуг предлагается не то, что нужно компании, а то «во что верит исполнитель» и с чем он сталкивался. Поэтому почти всем компаниям-заказчикам предлагается одна и та же конструкция (некая схема работы), возможно, с минимальными корректировками.

Пример 3. Не редко предлагается разработать организационную структуру Отдела продаж, выполнить работу, связанную с поиском продавцов и их обучением, и т.д. Далее следует утверждение: «Мы вам построили Систему продаж!». Верно ли это утверждение? Посмотрим ниже.

Вплоть до того, что:

Пример 4. «А давайте сделаем 5-7 ролей, и каждая роль будет выполнять свою функцию. Один менеджер будет заниматься «холодными» звонками, другой проводить первые встречи с клиентами, третий будет формулировать клиентам предложения, а 5-ый или 7-ой будет заключать сделки».

Если речь идёт о «больших» или более-менее сложных продажах, тогда вообще непонятно, кто с клиентом выстраивает отношения? При этом совершенно очевидно, что ни о какой преемственности информации от одного менеджера к другому речь вообще не идёт. При такой конструкции обеспечить её не реально.

Какой элемент Системы продаж является главным? Что является основой Системы продаж? Что отсутствует в приведенных выше примерах?

Главным элементом Системы продаж (её основой) является определенным образом организованный бизнес процесс. Именно этот бизнес процесс соединяет людей и инструменты, и приводит их в Систему. И именно он отсутствует в приведенных выше примерах.

Поэтому разработка Системы продаж – это, в первую очередь, разработка основного бизнес процесса продаж. Если эта работа не проводится, тогда ни о какой Системе продаж речь вообще не идёт!

Почему этот бизнес процесс должен быть «определенным образом организованный»? Потому, что все компании разные. И для того, чтобы привести в Систему людей и инструменты, для каждой компании должен быть разработан свой бизнес процесс, который был бы максимально эффективным.

Пример описания такого бизнес процесса можно посмотреть в статье «Как разработать систему продаж «под ключ»: моделирование основного бизнес-процесса».

В этой статье показано, как обеспечивается преемственность информации от уровня к уровню общим бизнес процессом.

Руководитель направления всегда должен знать (и знает!), как и с кем работают его менеджеры, поэтому всегда может помочь им при работе с конкретными клиентами на своём уровне. Также руководитель направления всегда может сформулировать задачу Коммерческому директору (КД), если ему нужна помощь на уровень выше. И т.д.

Качество разработки бизнес процесса напрямую зависит от профессионализма разработчика. Впрочем, этот навык можно наработать. Пример 4 – вполне наглядный пример совершенно неверного бизнес процесса, который работать не будет.

Вывод 1: бизнес процесс должен соединять сотрудников Отдела продаж (и их инструменты) и приводит их в Систему.

2. Входы и выходы - взаимодействие Отдела продаж с другими подразделениями компании.

На работу Системы продаж, безусловно, влияет качество работы других подразделений компании. Но! КД не может управлять производственным (или техническим) отделом. Но он может эскалировать проблему выше, например, ГД компании.

Приведу короткие и простые примеры.

Пример 1. Допустим, производственный отдел плохо готовит технико-коммерческие предложения (ТКП). Или указывает цены, которые много выше рыночных и не являются проходными в принципе. В этом случае КД может эскалировать эту проблему выше и тогда высшее руководство просто должно пересмотреть политику ставок и наценок.

Пример 2. Допустим, производственный отдел плохо реализует проекты и от этого страдают продавцы, так как они мотивируются, в том числе и от прибыли. В этом случае КД также может эскалировать данную проблему выше и тогда высшее руководство просто должно пересмотреть общую мотивационную политику. Она может заключаться в том, что продавцы будут мотивироваться от плановой прибыли, а исполнители проектов от фактической прибыли. Суть:

1. Продавцы не страдают от того, как будет выполнен проект, так как их задача, всё-таки, продать! При этом  стоимость проекта в момент подготовки ТКП согласовывается на всех уровнях (есть политика ставок и наценок).
2. Исполнители проекта могут заработать больше, выполнив проект быстрее и с меньшими затратами.

Вывод 2: взаимодействие с другими подразделениями на уровне «вход-выход» должно входить в Систему продаж. Если есть Система продаж, учитывающая это взаимодействие, тогда Коммерческий директор может влиять на качество этого взаимодействия. Это важно.

Уважаемый читатель может сказать, что Система продаж, как один из важнейших блоков, должна «пронизывать» всю компанию. Или хорошо бы, чтобы «пронизывала». Но, так не бывает! Инженеру, которому нужно (и интересно) решить техническую задачу или бухгалтеру, который «сидит на затратах» Система продаж «до лампочки»!

Ключевые выводы.

Итак,

Вывод 1: общий бизнес процесс должен приводить в Систему работу сотрудников Отдела продаж и их инструменты, а также разрабатываться под конкретную компанию и быть максимально эффективным – учитывать специфику продаж в компании.

Вывод 2: общий бизнес процесс должен учитывать входы и выходы при взаимодействии с другими подразделениями. «Цементировать это взаимодействие» будут:

1. Общая мотивационная политика компании, которая должна учитывать, например, и интересы продавцов, и интересы технологов и инженеров. То есть, была бы перекрестной. Пример приведен выше.
2. Политика ставок и наценок.
3. И т.д. – общие документы в компании. На практике таких примеров множество.

Это – то, что отличает построение Системы продаж от построения Отдела продаж.

Разработанный и «заточенный» под определенную компанию бизнес процесс даст основу для формирования центров ответственности (ЦО) и наделение ЦО главными функциями, что позволит разработать организационную структуру, далее - документальную базу (мотивацию для отдельных сотрудников, должностные инструкции и т.д.). 

Заключение.

Как подойти к разработке главного элемента Системы продаж – основного бизнес процесса – подробно изложено в статьях цикла «Как разработать Систему продаж под ключ». «Под ключ» означает: разработку Системы продаж, вплоть до разработки отдельных и конечных документов для сотрудников.

Возможности лежат среди трудностей. Альберт Эйнштейн

Успехов и удачи вам в разработке и построении Системы продаж!