Бакшт Константин

Основная масса Больших контрактов заключается с корпоративными заказчиками. То есть – с достаточно крупными и серьезными организациями и предприятиями.

Основное средство привлечения корпоративных заказчиков – личный контакт, личные отношения и личные связи. Основная технология, которая используется для привлечения корпоративных Клиентов – активные продажи. Ниже перечислены этапы Активных продаж в их классическом варианте:

1. Подготовка списков Клиентов

• выбор направлений работы на основе личного Плана продаж;
• составление рабочих списков (справочники, базы данных, пресса, Интернет, обход зданий и т.д.).

2. Предварительная рассылка коммерческих предложений – fax, e-mail, курьеры, почта (при необходимости)

3. Первый звонок Клиенту (цель – продать встречу)

• выйти на ключевое лицо (принимающее решения по интересующему Вас вопросу);
• вызвать начальную заинтересованность;
• получить начальную информацию о Клиенте (если возможно);
• назначить встречу (дата, время, место).

4. Встреча с Клиентом (цель – продать Компанию)

• презентация Компании;
• получение информации о Клиенте;
• выявление потребностей Клиента в Товарах/Услугах Вашей Компании.

5. Презентация (цель – продать Товар/Услугу)

• достижение договоренности по условиям сотрудничества;
• подписание Договора/коммерческого предложения;
• оплата счета.

6. Предоставление Товара/Услуги

7. Последующие продажи и рекомендации

Более подробную информацию об этапах активных продаж Вы сможете найти в моей книге «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», ИД «Питер», 2006-2014, в главе «Правила боя. Этапы активных продаж».

Казалось бы, все уже понятно. Мы знаем поэтапную технологию, позволяющую нам привлекать корпоративных заказчиков. Начнем работать по этой технологии – и успех обеспечен. Пройдет немного времени, и мы начнем заключать Большие контракты один за другим. Не так ли?

НЕ ТАК. Технология «активных продаж», рассчитанная на обычных корпоративных заказчиков, не годится для переговоров высокого уровня. И если Вы внимательно присмотритесь к перечисленным выше этапам активных продаж, Вы поймете, почему.

По этой технологии получается, что Вы с начала и до конца ведете переговоры с ключевым сотрудником – решающим лицом по Вашему вопросу. И действительно, в небольших частных компаниях большинство хоть сколько-нибудь существенных вопросов решает лично директор. И в этом случае разумная стратегия – выходить на директора, встречаться и решать лично с ним все вопросы.

Но заключить Большой контракт с мелкой фирмешкой у вас вряд ли получится. У небольшой компании просто нет тех денег, которые сделают контракт по настоящему Большим. Для того, что бы заключать Большие контракты, Вам надо вести переговоры с крупными и средними организациями. С численностью сотрудников от нескольких сотен до нескольких тысяч человек. Некоторые, наиболее крупные организации имеют десятки или даже сотни тысяч сотрудников.

В таких организациях в решении любого существенного вопроса участвует несколько ключевых лиц. Круг сотрудников компании, участвующих в принятии решения по Вашему вопросу или влияющих на принятие решения, называют «центром принятия решения» (ЦПР). Или «центром закупки» (ЦЗ).

Большинство этих людей сами по себе не принимают решение по Вашему вопросу. Но их «нет» может капитально испоганить Вам переговоры. Или даже зарубить их на корню.

И тут приобретает огромное значение еще одна особенность классической схемы активных продаж. В этой схеме предполагается, что клиент принимает решение, исходя из своих потребностей. То есть из реальной заинтересованности в товарах и услугах Вашей компании. Поскольку речь идет о продажах корпоративным заказчикам, предполагается, что ключевой сотрудник, с которым Вы ведете переговоры, действует исходя из интересов Компании. Таким образом, исходная схема всем хороша при двух условиях. Во-первых, Вы можете решать все вопросы с одним ключевым сотрудником Компании заказчика. Во-вторых, этот ключевой сотрудник действует исходя из интересов своей Компании. Что вполне можно ожидать, если этот ключевой человек – директор и одновременно главный собственник своей Компании.

А теперь вернемся от этой идеальной ситуации на нашу грешную Землю.

Начнем с того, что интересы Компании – это миф. Как драконы. Все мы знаем, как выглядят драконы. Только драконов не бывает.

Так же – и интересы компании. Откуда они вообще могут взяться? Что из себя представляет компания? Компания – это куча бумаги в сейфе. Учредительные документы. У них нет интересов. Потому что учредительные документы это просто бумага, а бумага думать не может. Кроме этих бумажек, Компания состоит из кучи людей. Сотрудников, у каждого из которых есть свои какие то личные интересы. И Бог его знает, как их личные интересы связаны с мифическими интересами Компании.

У многих Компаний есть главный или даже единственный собственник. В этом случае его личные интересы могут стать теми самыми интересами Компании. В Компании могут так же иметься несколько ключевых сотрудников, чьи интересы в плане бизнеса практически тождественны интересам главного собственника.

Но ситуация становится значительно более запутанной, когда собственников в Компании несколько. Если главный собственник теряет интерес к бизнесу, понятие «интересы Компании» быстро теряет смысл. Наконец, во многих организациях нет и не может быть реального главного собственника. Это – государственные структуры, бюджетные предприятия, а так же крупные холдинги в государственной собственности. Руководители этих структур – временщики по определению. И наивно думать, что чиновники управляют регионом и распоряжаются бюджетом так, чтобы принести максимальную пользу жителям региона. Все знают, что бюджет создан для того, чтобы его пилить. И относить на верх должную долю отпиленного. Чем отличается глава администрации – «хозяин» от главы администрации – «беспредельщика»? «Хозяин» пилит от бюджета не более 30-40%. А «беспредельщик» - до 90-100%.

В чем мы можем быть уверены практически наверняка – что большинство людей, входящих в «центр принятия решения», действуют вовсе не из интересов Компании. А из своих личных интересов, которые могут не иметь к интересам Компании никакого отношения. Более того: многие ключевые сотрудники Компании знать не знают, в чем эти интересы Компании заключаются. Другие ключевые сотрудники знают, в чем заключаются интересы Компании, но понимают их как-то по-своему. Часто представления разных сотрудников одной Компании об интересах этой самой Компании в корне различны или даже диаметрально противоположны.

Все это резко осложняет вхождение в сотрудничество со средними и крупными организациями. Вы можете делать им официальные предложения. Демонстрировать чем Ваши товары и услуги могут быть полезны и выгодны для их организации. Но клеркам, которые рассматривают Ваши предложения, наплевать как на интересы их родной организации, так и на все выгоды Ваших предложений.

Что же делать? Эврика! Нужно пробиваться на самый верх! Главное – выйти на самого большого босса и заинтересовать его нашим предложением. Если мы договоримся с главным боссом, все его подчиненные выстроятся по стойке «смирно» и сделают, как он скажет. Так?

В теории все хорошо. Но практика, как всегда, опровергает теорию.

Пример:

Организация – наш партнер занимается поставкой специализированных ГСМ. Их крупнейшие клиенты – Российские железные дороги. Около трех лет назад у директора Компании возникла блестящая возможность поднять бизнес на новый уровень: его познакомили с начальником О-ской железной дороги. Программа знакомства была подготовлена заранее и продумана до мелочей. Рестораны, сауны, выезд на охоту… Ударный отдых продолжался пять дней. Личные отношения с начальником дороги выстроились просто замечательные.

В конце отдыха начальник дороги сказал: «Я вижу, ты мужик что надо. Будем с тобой работать. Ступай к моим снабженцам, я распоряжусь, они будут закупаться через тебя».

С тех пор прошло три года. За эти три года не удалось организовать НИ ОДНОЙ поставки на О-скую железную дорогу. В то время как со многими другими железными дорогами сотрудничество идет нормально. Правда, там не пытались знакомиться с начальником дороги в обход начальника службы снабжения.

Рассмотрим эту ситуацию с позиции начальника службы снабжения О-ской железной дороги. Как Вы думаете, неужели он сам не знает, где можно купить специализированные ГСМ? Желающих поставлять их на дорогу – сотни. Вопрос в том, кто из поставщиков будет для снабженцев самым правильным. Хороший поставщик должен быть «своим», надежным, умеющим держать язык за зубами. А главное – он должен тщательно учитывать интересы снабженцев при каждой поставке. При этом надо понимать, что снабженцы вовсе не рассматривают откаты как должностное преступление. Для них откаты – это обязательная, положенная им по должности часть их личного дохода. Причем основная часть дохода: официальная зарплата имеет для них наименьшее значение. Предложение о любых существенных поставках, не учитывающее их личный интерес, такие снабженцы могут воспринимать как попытку воровства из их личного кармана.

Как начальник снабжения будет относиться к директору Компании-поставщика специализированных ГСМ, с которым он должен сотрудничать по распоряжению начальника дороги? Как наглеца и выскочку. К начальнику снабжения заранее не подошли, личные отношения не выстроили, об интересе не договорились. Попытались решить вопрос через его голову. И более того – обойти начальника снабжения не удалось, все равно этот выскочка и хам пришел к нему для согласования поставок. Ну, он покажет этому наглецу кузькину мать! Этот выскочка узнает у него, кто тут главный! Ни копейки он не получит! И как начальник службы снабжения решил, так все и произошло.

Какой вывод можно сделать из этой истории? При принятии решений в средних и крупных организациях влиятельные лица, клерки и руководители среднего звена могут играть даже более важную роль, чем само решающее лицо. Да, именно решающее лицо (например, директор) выделяет деньги. Но в большинстве случаев директор лишь визирует решение, которое подготовили его подчиненные – влиятельные лица. Или выбирает из нескольких вариантов, подготовленных теми же ключевыми сотрудниками. При этом директор вряд ли может принимать решение, сильно противоречащее пожеланиям его подчиненных. Ведь именно им придется проводить в жизнь принятое решение. Директор вряд ли захочет брать на себя выполнение принятого решения и выполнять работу, которую должны делать его подчиненные. А значит, директор в какой то степени является заложником собственных подчиненных. И в конечном счете вынужден соглашаться с их точкой зрения.

Пример:

Встречаются два школьных друга. Оба стали директорами и владельцами бизнесов. Один из них возглавляет фирму «А.». Которая торгует компьютерной техникой. Фирма крупная и в городе известная. Другой возглавляет достаточно крупное предприятие, которое регулярно возглавляет компьютеры для собственных нужд. По ходу пьянки приятели договариваются о том, что в дальнейшем компьютеры на это предприятие будут закупаться именно в фирме «А.». По оптовым ценам: директор фирмы «А.» с удовольствием готов дать скидку школьному другу.

Через несколько недель пришло время закупить несколько компьютеров. Директор предприятия вызывает своего компьютерщика и говорит: «Теперь мы будем закупать компьютеры в фирме «А.»! Там директор мой друг, цены выгодные, а еще они нам предложили спец. условия по скидкам».

На это компьютерщик возражает: «Да, цены у них выгодные. Потому что весь город знает, из какого дешевого барахла они собирают свои компьютеры. Да, в фирме «С.», которая много лет является нашим поставщиком компьютеры дороже. Зато они качественные и собраны из хороших комплектующих. А развалюхи, собранные в «А.», нам на нашем предприятии и даром не нужны!»

Директор предприятия, не ожидавший такого отпора, пытается договориться с компьютерщиком: «Послушай, я уже обещал! Да и директор в «А.» - мой друг. За качество компьютеров он мне ответит головой. А цены все-таки хорошие. Давай закупим у них пяток компьютеров, на пробу?»

Но компьютерщик непреклонен: «Вы как хотите, а я отвечать за работу этого барахла не готов. Вы директор, воля Ваша, прикажете – закупим компьютеры в «А.». Я их привезу, подключу к сети, установлю на них необходимые программы. Но ответственность за их обслуживание я с себя снимаю. Если полетит бухгалтерия – я с бухгалтерами разбираться не буду. Хотите – вызывайте своего друга».

Так предприятие и не купило компьютеры в фирме «А.». Несмотря на дружбу директоров и выгодную цену. Скажу по секрету, качество тут ни при чем, у компьютеров фирма «А.» оно вполне приемлемое. Причина в другом: компьютерщик предприятия получает откат от фирмы «С.». В размере 4% от стоимости закупленной компьютерной техники.

Мораль: в средних и больших предприятиях с ключевыми лицами надежнее договариваться снизу вверх. Сначала заручитесь поддержкой влиятельных лиц, а уже потом идите к решающему лицу. Пытаться договориться на верхнем уровне, не заручившись поддержкой низов, может быть опасно или даже губительно.

Если Вы пытались договориться с влиятельными лицами, но у Вас это не получилось, попытка все равно может быть полезной.

Пример:

Производитель сухих строительных смесей хочет поставлять свои смеси для одной из городских строек. Выясняется, что лицо, непосредственно принимающее решение по этому вопросу – бригадир. Коммерсант выходит на бригадира и начинает его уговаривать: «Сухие строительные смеси Вам наверняка нужны. Качество у нас отличное, значительно лучше, чем у тех смесей, которые Вы используете сейчас. Вы используете привозные смеси, а наши делаются прямо здесь, в пригороде. Поэтому цена, даже при более высоком качестве, вполне конкурентоспособная. Ваш интерес, разумеется, учтем в лучшем виде!»

Бригадир на это отвечает, что у него уже есть поставщики. С ними уже все налажено, оговорено, все тип-топ. Зачем же ему что-то менять? От добра добра не ищут! Коммерсант обхаживает его и так, и сяк – бригадир не в какую.

Что же делать? Коммерсант плюнул и решил выйти напрямую на заказчика объекта. Вышел, познакомился. Рассказал о своих сухих строительных смесях, показал образцы. И уговорил заказчика, чтобы сухие строительные смеси закупались именно у его компании.

С этим распоряжением заказчика коммерсант возвращается к бригадиру. Бригадир все выслушал и сказал: «Ну и… хрен с тобой! Будем брать у тебя, ладно уж. Напомни-ка мне еще раз, какой будет мой интерес?»

Подозреваю, что если бы коммерсант не обсудил с бригадиром возможные условия отката до визита к заказчику объекта – ничего бы не вышло. Бригадир лег бы костьми, но продолжал бы закупать смеси у прежних поставщиков.

Все эти нюансы должны быть учтены при проработке крупных корпоративных заказчиков. Ниже перечислены этапы работы с крупным контрактом, составленные с учетом данной специфики.

1. Выход на Клиента (на ключевое лицо):

• «холодные» телефонные звонки и «холодные» визиты;
• входящие обращения Клиентов;
• выход через агента влияния;
• знакомство по рекомендации;
• бизнес-тусовки;
• «случайные» встречи;
• «корпоративные сводники».

2. Определение и проработка круга влиятельных лиц («центра принятия решений») + подготовка предложения:

• кто эти люди;
• каково их участие в принятии решения;
• каковы их полномочия;
• что это за люди;
• каков их личный интерес в Вашем предложении;
• каковы их отношения друг с другом;
• каковы их отношения с Вами и Вашими коллегами.

С каждым из ключевых лиц:

• установить личный контакт;
• выяснить возможные интересы Компании;
• выяснить (согласовать) возможные личные интересы;
• предварительно согласовать предложение.

Важно: каждому из ключевых лиц нужно дать возможность высказать, что нужно Компании и лично ему.

3. Предложение + финальные переговоры:

• подготовка совещания с участием кворума влиятельных и решающих лиц;
• представление предложения без цен (если цена не является очевидным конкурентным преимуществом);
• предварительное согласование предложения;
• переход к «финальной стадии»;
• «дожим» (в том числе переговоры о цене);
• подписание документов, получение денег;
• контроль исполнения обязательств перед Клиентом и подписание документов, подтверждающих исполнение обязательств;
• дополнительные продажи;
• рекомендации.