Руководители продающих подразделений при составлении отчетов по продажам в основном ориентируются на данные, полученные из CRM. Эта статистика обобщает действия продавцов, о которых они сами вносят информацию в систему. Продавцы сами оценивают свои действия, поэтому на выходе получаются субъективные данные с большой погрешностью. Если руководители используют только данные из автоматизированной системы, то они долгое время могут оставаться в неведении о реальном положении дел внутри аккаунтов. Например, в системе клиент имеет общий статус «прогресс», но при этом информация о конкретном результате отсутствует.

Для того чтобы данные о продажах были наиболее полными, руководителям необходимы данные из рабочих календарей продавцов, сведения о текущей переписке с клиентами и о распределении рабочего времени на выполнение коммерческих и административных задач. Эта информация в сочетании с долгосрочными и краткосрочными планами дает наиболее полную картину о состоянии продаж и позволяет определить, какие виды деятельности продавцов имеют наибольшее значение для эффективности продаж.

Структура и распределение функций

CRM может предоставить фактическую основу для решений об изменениях в структуре продаж и в распределении ролей. Рассмотрим пример Компании А, которая продает оборудование для предприятий.

В компании слабый рост продаж, особенно за пределами основной линейки продуктов. Отдел продаж состоит на 85% из торговых представителей и на 15% - из внутренних продавцов. Из опросов клиентов руководитель продаж Компании А узнал, что 60% клиентов предпочитают взаимодействовать с торговыми представителями по электронной почте, 30% - по телефону и менее 10% - на личных встречах. Торговые представители осознавали предпочтения клиентов в отношении электронной почты, однако данные, полученные от почтового сервиса показали, что основная часть переписки продавцов – это внутренняя корреспонденция. Продавцы потратили меньше 20% своего рабочего времени на общение с клиентами. У руководителя возник вопрос: какой смысл в большой группе торговых представителей? Основываясь на новых данных, компания переключилась на модель внутренних продаж. Компания перераспределила продающий ресурс, увеличила количество взаимодействий с клиентами по предпочитаемому каналу и повысила эффективность продавцов в рамках рабочего времени.

Приоритеты и мотивация

Руководители  продаж хотят знать, насколько мощность продающих подразделений соответствует потенциалу рынка. Рассмотрим пример Компании Б, которая продает корпоративное программное обеспечение. 

Компания сменила стратегию продаж и направила ее на кросс-продажи в крупных аккаунтах первого и второго уровня приоритетности. Спустя несколько месяцев руководитель продаж обнаружил, что менеджеры по работе с клиентами по-прежнему уделяют только треть своего времени на встречи с клиентами, а в отчетности отражают больше времени, затраченного на клиента, и действий, предпринятых для продвижения сделки, чем есть на самом деле. Более того, оказалось, что они тратили 40% времени на аккаунты с уровнем приоритетности 3 и ниже.

Новые данные побудили руководителя отдела продаж произвести структурные изменения:  перераспределить аккаунты между менеджерами, основываясь на данных об их продуктивности, переназначить 20 специалистов по работе с клиентами,  а также скорректировать схему компенсации продавцов, работающих с аккаунтами с высокой приоритетностью.

«Звезды» и продавцы со средними показателями

Помимо структурных реформ и проблемы распределения аккаунтов, руководителей продаж волнует еще один вопрос: почему некоторые из продавцов последовательно достигают целей и даже превышают план, а другие нет. Опытные продавцы демонстрируют типы поведений, которые приводят к успеху, и совершают определённую последовательность действий для продвижения сделки – по этому принципу построена модель продаж СПИН®. Для того, чтобы определить, какие действия продавца ведут к успешной сделке, руководители могут использовать системные данные.

Консультанты из Bain&Company провели исследование для того, чтобы определить, в чем конкретно разница между лучшими и средними продавцами. В исследовании использовались данные Microsoft Workplace Analytics, кроме этого с участниками были проведены опросы и интервью.

Поведение лучших продавцов действительно отличается от поведения средних. Некоторые отличия были интуитивно понятны, например, лучшие продавцы тратили в среднем на четыре часа больше на взаимодействие с клиентами, чем средние, и на 25% чаще участвовали в кросс-продажах. Но некоторые результаты исследования были удивительными. Оказалось, что лучшие продавцы:

• в три раза больше взаимодействуют с другими подразделениями. Они контактируют с теми сотрудниками, которые могут поделиться информацией, полезной для работы с клиентами. Это сотрудники финансового, юридического отделов и подразделений маркетинга. Лучшие продавцы выстраивают свою репутацию внутри компании, заручаются внутренней поддержкой, и это в значительной степени влияет на успех.

• в два раза чаще сотрудничают с коллегами-продавцами. Структура продающих подразделений обычно устроена так, что совместная работа над сделкой маловероятна. Тем не менее, опытные продавцы поддерживают контакт со своими коллегами по рабочим вопросам.

• 50% лучших продавцов участвуют в еженедельных совещаниях со своими руководителями. Во время таких встреч они обсуждают аккаунты, находящиеся в разработке, и, в целом, воронку продаж.

• Успешные продавцы обычно лучше подготовлены к встречам с клиентами. Вместо обзорных презентаций они готовят оценку потенциальных потребностей клиента, возможно, даже с привлечением экспертов по другим продуктам. Такой подход обеспечивает более содержательную беседу с клиентом и дополнительные направления развития сделки.

• Лучшие продавцы всегда в поиске возможности для коучинга. Это может быть как обучение на тренинге, так и наставничество непосредственного руководителя и коллег.

Понимание того, как продавцы тратят свое время, открывает новые возможности для эффективного управления. Руководители имеют четкое представление о соотношении мощности продающего подразделения с требованиями компании и возможностями рынка, могут сделать вывод о том, насколько эффективно распределены функции в отделах, какие действия предпринимают продавцы и как это влияет на конечный результат. В свою очередь, для передовых продавцов эти данные являются фидбэком, опираясь на который, они могут построить план личного развития, мотивируя своим примером младших коллег.