Все началось с первого поста о мотивации на примере Оркестра.
И после этого поста ко мне обратился мой хороший знакомый, Евгений (РОП крупного дилера компании Shell). Попросил посоветовать ему новую схему расчета зарплаты для отдела продаж, нацеленную на развитие компании.
Работа вверенного ему отдела напоминала своим действом поведение сытых ленивых котов, которые очень преуспевали во внушении окружающим и даже самим себе одной безумной мысли.
Продажи дальше расти не могут из-за серьезных ограничений рынка.
Мы достигли потолка! — говорили они — Больше рынок нам не даст, вы даже не просите! Нам не удастся увеличить обороты до тех пор, пока масло «Shell» не станет равным по стоимости маслу из бочки «Noname». Получайте удовольствие от того, что уже Есть.
Кстати, это «Есть» было родом из 2008 года. Постоянные покупатели компании были добыты уже 6-8 лет назад. Новых практически не было. И руководство это, разумеется, не устраивало. Поэтому его попросили помочь в этом разобраться.
ПРИМЕР НЕРАБОТАЮЩЕЙ МОТИВАЦИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ, КОТОРЫЙ ПРИВОДИЛ К ПОИСКУ ОПРАВДАНИЙ, А НЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Результат такой системы: Оклад обеспечен для тех, кто им удовлетворен. Выполнение плана по тоннажу уже давно не зависит от действий менеджеров, потому что они считают поиск клиентов и новых заказов работой сильно ниже своего уровня. Поступление денег от постоянных клиентов — с большими перебоями «кормит» менеджеров бонусами.
Оклад сохранить неизменным — уровень знаний по результатам последней аттестации подтверждает высокую подготовку менеджеров. Это оправдывает их фиксированную ставку оклада для специалиста, обученного продукту.
А вот распределение «веса» премий теперь происходит иначе:
Уже становится очевидно — отделу продаж работать только на старых клиентах «как раньше» — не выгодно вообще. Считай придется работать за голый оклад.
Акцент внимания переносится на добычу новых контактов, связей, денег.
Все, на что нацелено наше внимание — развивается. Подконтрольность и стабильность прямо пропорциональны вашему вниманию.
Стагнация и преждевременная смерть любому делу гарантирована, если вы не уделите свое время на упорное развитие того, что важно.
Смотрели Whiplash «Одержимость» (Три Оскара в 2015 году и более 20 наград по всему миру)?
У главного дирижера есть высокая цель — дать миру то, что будет цениться во все времена. Воспитать настоящий талант. Стать легендой-тренером для легенды-ученика.
Я хочу без пафоса и залома рук таким образом у вас спросить — в чем истинное предназначение руководителя в команде?
Мое мнение — достигать самую высокую цель, которую можно поставить! Объединить и воспитать вокруг этой цели профессионалов.
Великие цели не достигаются за один присест. Это же не лотерея. Вы же не верите в лотерею, правда?
Достижения начинаются от дикого стремления к цели конкретного человека. Его личное желание «обладать» подкрепляется трезвой оценкой необходимых действий.
Любые оценки строятся на показателях. Как спидометр и одометр в машине покажут вам с какой скоростью и сколько километров подряд вы уже мчитесь к финишу.
И вам не важно, что «говорит» вам двигатель или шум в окне. «Слова» вы не запишите в журнал с отметками. На словах не построить успешного процесса достижения цели.
Чтобы сделать из показателей каждого менеджера рабочую и слаженную систему — важно отмечать показатели каждого члена команды. Вдохновлять отдельных исполнителей становиться лучше!
Отмечайте растущие успехи и причины неудач снова и снова. На каждой планерке или совещании, посвященным разбору показателей.
Ищите нестандартные и успешные решения, которые позволят сэкономить время и другие ресурсы для всей команды. Даже если для поиска лучшего — потребуется внимательнее присмотреться к кандидатам на рабочем месте.
И когда вы будете уверенны, что ваш оркестр набран из проверенных людей и обучен быть профессиональными музыкантами — используйте схему мотивации из примера.
Я приложу таблицу Excel в одной из последних редакций расчетной схемы зарплаты.
Можете скачать и адаптировать ее под себя. Под свою продукцию или услугу и под свою структуру отдела продаж.
Скорректируйте показатели, которые вам важно отмечать в работе ваших коллег. Напишите, если нужно прокомментировать отдельные столбцы или показатели.
И пусть вашими «музыкантами» отныне движет не страх за свой живот, а стремление стать легендарными учениками у легендарного руководителя! У которого есть великая цель!
| Поделиться: |
|
Уже становится очевидно — отделу продаж работать только на старых клиентах «как раньше» — не выгодно вообще. Считай придется работать за голый оклад.
Акцент внимания переносится на добычу новых контактов, связей, денег.
- Или мысли о том, как продать себя тому, кто заплатит больше. Вместе с клиентской базой.
Да, я смотрела "Одержимость". Это фильм об эмоциональном насилии, и о том, что оно бьет по всем участникам процесса. Очень не советую подобным образом строить бизнес.
Алена, спасибо за альтернативный выход - поискать другую работу. Моё мнение, если менеджер не готов меняться сам, то меняет внешние условия. В поисках лучшего. На эти поиски уходит уйма времени и в итоге он приходит к тому, чтобы измениться.
Я прошёл этот путь сам.
А насчёт эмоционального насилия - пример из фильма совершенно киношный, а потому цепляет. В жизни сам такое не практикую, конечно.
Животный менеджмент не переношу на дух.
Мне почему-то всегда подозрительна система оплаты, основанная на новых клиентах. Мне кажется, она не для всех рынков. Возможно если продукт для широкого и постоянного потребления, тогда да.
Ирина, не могу никак придумать отрасли или сферы бизнеса, где нет нужды в новых клиентах, рынках, направлениях.
Мой пример показывает как выбраться из застойной системы, связанной с недостаточной мотивацией.
Развиваться или нет - решает верховный управитель. Знаю несколько собственников, которых ПОКА все устраивает и они оплачивают исключительно процесс текущего обслуживания продаж.
Но это время заканчивается.
А я и не говорю, что новые клиенты не нужны. Искать нужно, но завязывать основную мотивацию на них неправильно. Это больше демотивация, на тех рынках, где продукт розничным покупателем может быть куплен 1 раз в жизни, и то не всегда. И оптовиков перепродающих товар по пальцам пересчитать. И многое держится на удержании и развитии существующих клиентов.
Как изменились результаты в ОП после внедрения новой системы мотивации?
Результаты - обязательное условие для хорошего кейса )
Я не зря упомянул про редакции мотивации. Первые варианты не давали результатов. Выбирались неверные опорные точки, менеджеры не хотели меняться. Это был переходный период для всех.
Последняя редакция, приведённая в статье (в Exel), позволила привлечь 2х клиентов за последний месяц. И, что более ценно, менеджеры поняли, что для этого надо делать. Ну и накопительный итог такой работы однозначно позитивный.
Для сравнения, до последнего месяца, за полгода пришёл всего один клиент.
Сколько работает эта системаа мотивации? 2 клиента это на скольких продажников?
Сергей, а не боитесь что в погоне за новыми клиентами менеджеры забросят работу с действующими клиентами, чем непременно рады будут воспользоваться конкуренты.
Дмитрий, приветствую! Хорошее замечание!
Постоянных клиентов сейчас около 30 всего.
К тому же, летом - не сезон.
К осени заготавливаем правила работы для менеджера по работе с клиентами. Вводится отдельная роль с сентября.
Весь смысл в том, чтобы разделить скрипачей от барабанщиков!
Обслуживанием клиентов после первой продажи должен заниматься отдельный человек. А продавец после первой сделки возвращается на дожим "новых потенциальных".
Посмотрите, в мотивации роль менеджера по сопровождению продаж уже прописана.
Сергей, мне нравится такой подход, но скорее всего его плохо реализуют.
Совершить первую сделку с новым клиентом на 1 тонну намного сложнее чем к примеру продать текущему не 100 тонн как в прошлом году а 110 тонн. Из-за этого руководство компании сделает неправильные выводы: будет примировать менеджеров, которые продают основные объемы тоесть 3 300 тонн и гнабить тех кто за год продал 5 тонн.
В результате все бывалые менеджеры будут стремится работать со старыми клиентами, так как это проще и прибыльнее, а развитее поручат заниматься зеленым, которые толком ничего не сделают.
Уже встречался с этим, когда продавал оборудование: бывало что менеджер, который продавал запчасти постоянным клиентам, получал больше чем те кто продал оборудование новым или работал по текущим (не закрытым) крупным проектам. Процент был с продаж без какого то дополнительного кофициента за сложность или стратегичекий потенциал для фирмы в целом.
Из-за этого руководство компании сделает неправильные выводы: будет примировать менеджеров, которые продают основные объемы тоесть 3 300 тонн и гнабить тех кто за год продал 5 тонн.
В результате все бывалые менеджеры будут стремится работать со старыми клиентами, так как это проще и прибыльнее, а развитее поручат заниматься зеленым, которые толком ничего не сделают.
... Процент был с продаж без какого то дополнительного кофициента за сложность или стратегичекий потенциал для фирмы в целом.
Это и есть основная управленческая ошибка. Самая распространенная, кстати.
Опять награждать по факту быстрых денег, а не по факту выполнения своих менеджерских функций в принципе.
Если менеджер за год продает на 5 тонн и это становится заметно еще в динамике его показателей за один квартал - это повод задуматься, что система дает сбой и нужно "докрутить" инструменты и помочь человеку в тех местах, которые были неочевидными проблемами в самом начале старта его работы.
Это очень трудно делать. Принимать решение, что не работает система, а не человек. Трудно вводить иттерационное мышление. Увериться, наконец, что нет волшебной таблетки или супермена, который все сделает сразу и "на пять".
Мое твердое убеждение, если человек, прошедший систему отбора и обучения в компании не дает на месте результата - это не его вина. А вина его руководителя, который "забил" на разбор процесса и не хочет упасть в грязь лицом. Заставляет менеджера наступать на одни и те же грабли из месяца в месяц. Потому что сам не может решить данное затруднение.
Обратиться за помощью, советом, почитать продажник или пригласить консультанта при этом считается зазорным. Мол, за что же я тогда получаю свою зарплату руководителя? Это глупое решение. И я принимал такое решение.
Когда приходит понимание, что один в поле не воин, даже руководитель всея Руси или Дирижер от бога - уже многое упущено и это решение происходит через Катарсис. Смена работы, смена команды, смена мотивации на демотивирующую для руководителя.
Неприятно, но так бывало со мной и так происходит до сих пор с моими коллегами, которых я знаю.
Выстраивать процессный подход в работе отдела продаж - верное решение, которое пусть не быстро, но дает стабильность в управлении и оценке потенциала в работе.
Схем оплаты труда можно придумать множество.
У нас практикуется оклад +% от продаж. Чем больше прибыль компании, тем больше %, плюс за каждого нового клиента этот процент растет, и за каждую предоплату тоже. При такой схеме жирные коты просто вынужденны искать новых клиентов или довольствоваться микробонусом к окладу, что в общем-то выпинывает их из зоны комфорта. При нашей схеме новичёк может заработать как бывалый, заработав для компании в два раза меньше, но в стратегическом плане для предприятия его работа куда важнее работы жирных котов.
.
Сергей, для меня загадка почему когда, что то идет не так в компании первое что приходит в голову руководства что это проблема в мотивации отдела продаж.
Неужели все проблемы и кризисы можно решить просто найдя нужную мотивацию для отдела продаж.
Мотивация - один из инструментов руководителя, разумеется.
В личку выслал ТОП-77 инструментов, которые часто бывают нужны.
Здесь логика в том, что в большинстве случаев управление продажами напоминает управление "черным ящиком". Как следствие, никто не хочет разбираться в чем реальные проблемы внутри и простое решение = меняем "вход" и ждем результаты.
Если результаты не устраивает - а) не правильная мотивация б) не правильный НОП в) "плохой" персонал и т.д. по кругу
Летом я не прочел эту статью и комментарии к ней, только пометил красным флажком. Сейчас вернулся к ним и поразился, насколько точно отражают комментарии ситуацию, сложившуюся в экономике и, в частности, в торговле! Такого застоя я не помню со времен Советского Союза эпохи позднего Брежнева. - Та же сонная атмосфера безделия и безразличия, которая бывает в жаркий полдень, когда нет ни сил, ни желания работать, и все попытки кого бы то ни было, внести в эту обломовщину перемены натыкаются на ватную стену лени, которая, если проявить настойчивость, может перерасти или в агрессию или в бегство с корабля.
