- Это от слова «А налить?», - самая распространенная шутка про мою должность, которую я занимала 5 лет. Я была единственным аналитиком отдела продаж компании с оборотом в несколько десятков миллионов в месяц. Шуток было много, не меньше — серьезных вещей. Я уже подвела всех маркетологов, сказав, что бесплатный маркетинг существует. Сейчас я подведу всех раздувающихся от важности аналитиков среднего и малого бизнеса: аналитика — не то, что вы имитируете. Это не факторный и не корреляционный анализ, это не дикие отчеты и полотнища цифр, это — основа бизнеса. И как любая основа — она должна соответствовать бизнесу.

Вопрос №1. Нужна ли аналитика в компании?

Ответ: да, это основа и выстраивания отношений с клиентом, основа маркетинга, продаж и крутой инструмент самомониторинга.

Вопрос №2. Нужно ли отдавать аналитику на аутсорсинг, агентству?

Ответ: однозначно нет. Каждое звено компании должно иметь набор собственной аналитики, а штатный аналитик (маркетолог, РОП) должны при необходимости всю информацию собирать и делать стратегические выводы.

Вопрос №3. Должен ли аналитик быть математиком или программистом?

Ответ: все зависит от организации базы данных вашей компании. Если всё ведется в файлах и на доверии — то каждому хватит навыков вузовской статистики и понимания математики. Если есть CRM – аналитика строится внутри системы, вам нужно умение настроить нужные отчеты и фильтры (воронка продаж, динамика, ABC-анализ). Если ваши данные собираются в базу SQL без оболочки, то да, нужен программист и аналитик. Но таких компаний мало и они точно знают, как управлять данными.

Вопрос № 4. Аналитика — это сложно?

Ответ: нет, аналитика — это круто. Об этом и поговорим.

1. Нужно установить метрики (будем этим словом называть значения важных показателей), необходимые для оценки именно ваших целей и инструменты для их обработки/получения. Например, если у вас есть сайт, то вы просто обязаны отслеживать посещения, каналы, лиды. Для этого есть Яндекс.Метрика, Google Analytics, инструменты для web-мастеров, интеграция с CRM. А если вы торговая компания с миллионами товарных позиций, то вам необходимо научиться группировать данные, анализировать товарные группы, отслеживать остатки, динамику продаж, уметь ротировать ассортимент исходя из спроса. Для этого есть MS Excel, MS Access, CRM. Если у вас холодные звонки: логи разговоров, длительность разговоров, количество звонков по дням и часам и проч..

2. Метрики должны быть не только измеримые, но и измеряемы. Если вы не собираетесь отслеживать показатель, не тратьте время на его сбор.

3. Меняйте метрики в зависимости от ситуации и развивайте их вместе с бизнесом — актуальность аналитики гарантирует вам обоснованность многих решений.

4. Сравнивайте показатели, ищите зависимости, все данные собирайте и храните в динамике. Так, при работе на одном из проектов мы провели абсолютно неудачную кампанию в Facebook, а затем увидели резкий рост поискового трафика по брендовым запросам. Наложив данные по каналам одни на другие, мы увидели, что рост трафика был именно в дни, когда по FB гулял наш незамысловатый пост. Повторили эксперимент — результат воспроизвелся.

5. Не нужно охватывать всё — охватывайте нужное и важное. Куча бесполезных метрик отнимает время и сбивает с толку. Если ваша задача — проанализировать дистрибуцию метизов, не нужно анализировать объемы сталелитейного производства и рынок коттеджей, где понадобится сотая часть выпускаемых метизов. Это никчемная кабинетная аналитика. Анализируйте сбыт по регионам или каналам, не задумываясь, где же применялись ваши изделия до десятой доли.

6. Важная метрика каждого продажника — план/факт продаж. Любая метрика должна быть исполнимой — завышать план продаж (количество посетителей/лидов/уникальных просмотров) с целью «задам выше — сделают норму» - контрпродуктивно. Неадекватно завышенный план просто демотивирует сотрудников - «всё равно мы его не выполним». У меня был прекрасный опыт согласования плана с самими продажниками и с регионами, когда мы делали план, договариваясь, а не спуская его сверху. Это были лучшие показатели по итогам года.

7. К метрикам не нужно подходить формально и спускать их сверху. Это связано не только с непониманием между уровнями управления, но и тем, что могут найтись люди, готовые предоставить определенный срез с целью самопиара. Например, проводится акция оператором связи на подключения к тарифу «Ура». Маркетологи рапортуют о затратах на акцию 100 000 рублей, продажники выполнили план на 5000 абонентов (раздали симки, помухлевали дилеры и проч.), им слава и премия. Проходит месяц и дилерский отдел начинает выть — вознаграждение дилерам за план выплачено, а качество подключений нулевое, показатели прогибаются. И правильно воет: продажники молодцы, маркетологи молодцы, а им расхлебывать, менять схему выплат, вносить новые риски. Просто, потому что кому-то понадобилось выслужиться и «сделать план», не обсудив, например, временную схему для акционных пакетов, компания несет потери: стоимость пакетов+затраты на промо+премии+выплаты при почти нулевом выхлопе.

8. Чем ниже уровень, тем более детальной должна быть аналитика на столе у работника. Если акционеров и генерального устроят красивые презентации и радостны отчеты о прибыли, то остальные должны работать «по приборам» и иметь свои многочисленные метрики и статистики в разрезе, необходимом для работы.

9. Смотрите различные срезы метрик, пытайтесь устанавливать закономерности, спады, точки роста. Анализируйте и систематизируйте нужные вам данные — вы обязательно увидите что-то новое. Собирайте данные своевременно — если вы упустите данные сегодня и не сохраните их, считайте, что вы их потеряли навсегда.

10. Аналитика должна быть честной. Даже, если она негативная. Не врите себе, не врите руководству. Постарайтесь организовать диалог на цифрах — если не получается, может, это не то, что вам нужно?

А теперь обращение к руководителям:

- не насилуйте подчиненных отчетами — научитесь запрашивать только те данные, которые вам реально нужны

- не давите завышенными показателями — вы только де мотивируете сотрудников

- обращайте внимание на цифры — они того стоят

- прислушивайтесь к различным подразделениям по поводу решений: так вы минимизируете риск упустить важные факторы.

Самая важная метрика каждого сотрудника — это его заработная плата. Все ее любят, считают, изучают долю процентов и оклада, перепроверяют — и никто не жалуется на то, что не дружит с математикой или прогуливал статистику. Относитесь также к бизнес-данным и тогда самая важная метрика рано или поздно покажет устойчивый рост