Мотивация персонала является альфой и омегой бизнеса. Бизнеса, который состоит из стратегии, структуры, корпоративной стратегии и людей. Людей, без которых не представить выполнения задач. Задач, которые выполняются эффективнее, если организована система мотивации персонала.

- Сталкиваетесь ли вы с вопросами внутренней мотивации и внешнего стимулирования?

- Встречаются ли у вас сотрудники «без блеска в глазах»?

- Бывает ли так, что хороший профессионал уходит из вашей компании?

- Бывает ли так, токсичные люди заражают ваш персонал и отвлекают от работы?

- Понимаете ли вы, что люди могут работать лучше и одновременно получать от этого больше удовольствия?

Если вы отвечаете «да» хотя бы на один из этих вопросов, то данная статья будет вам очень полезна! И чем больше «да», тем больше пользы!

Существуют, как минимум, три взгляда на мотивацию персонала.

• Содержательные теории, которые в большей степени рассматривают, что в структуре личности и в социально-психологическом поле, окружающем человека мотивирует и стимулирует персонал. Содержательные теории чаще отвечают на вопрос: «Что?»
• Процессуальные теории, в большей мере рассматривающие, как и в какой последовательности двигаются шестеренки мотивации и стимулирования. Процессуальные теории полнее отвечают на вопрос: «Как?»
• Парадоксальные теории, предлагающие необычный, неожиданный взгляд на мотивацию. Данные теории скорее концентрируются на вопросе: «А что если?»

Парадоксальные модели мотивации мы рассмотрели в предыдущей статье. Там же мы изучили одну две содержательные модели.

Процессуальные теории мы проработаем в следующей статье.

А сейчас сконцентрируемся еще на двух полезных содержательных моделях мотивации персонала:

• Модель Клейтона Алдерфера ERG или «РВС».
• Модель обогащения задач Дж. Хакмена и Г. Р. Олдхама.

Так что закатывайте рукава и давайте работать!

Содержательные теории мотивации. 

Модель «РВС», модифицированная Теория ERG (existence – relatedness – growth), «РВС» (рост — взаимосвязи — существование) Клейтона Алдерфера.

Клейтон высказал предположение, что существуют три основных пласта мотивации.

1)  Потребность в росте (Р) – профессиональном, личном, интеллектуальном.

2)  Потребность во взаимосвязях (В), социальные потребности, потребности в общении и принятии другими.

3)  Потребность в существовании (С), в физическом здоровье и благополучии.

Раз, два, три. Два больше одного. Три больше двух. В теории Ал­дерфера человек движим всеми тремя силами. И если все три силы включены, общая мотивация сильнее и полнее.

Люстра с тремя лам­пами по сто ватт каждая светит лучше, чем та же люстра с одной или двумя рабочими лампами.

Потребности роста – это самый высокий уровень, за ним идут потребности взаимосвязи, внизу – потребности существования.

Я модифицировал эту модель, чтобы она выглядела более стройной. Подчеркиваю, что основные тезисы остались неизменными.

Есть три закономерности.

1) Фрустрация – усиление желания.

Если потребности не удовлетворяются, то усиливается желание их удовлетворить. То есть потребности актуализируются. Фрустрация – это неудовлетворение желания.

2) Фрустрация – регрессия.

Чем меньше удовлетворяются потребности одного уровня, тем больше вероятность, что человек скатится на потребности более низкого уровня. То есть актуализируют другие потребности.

3) Удовлетворение – развитие.

Чем больше удовлетворяются потребности одного уровня, тем большее вероятность, что начнут проявляться, актуализироваться потребности более высокого уровня.

Существует восемь законов модели «РВС».

Когда вы будете читать эти законы, смотрите на схему внизу, она поможет вам лучше уяснить модель. Номера законов совпадаю с номерами стрелок, которые их демонстрируют наглядно.

1) Чем меньше удовлетворены потребности существования (C), тем сильнее они чувствуются человеком и проявляются. Усиление желания.

2) Чем меньше удовлетворены потребности взаимосвязи (В), тем больше действие потребностей существования (С). Фрустрация – регрессия.

3) Чем больше и полнее удовлетворены потребность существования (С), тем сильнее проявляются потребности взаимосвязи (В). Удовлетворение – развитие.

4) Чем меньше удовлетворены потребности взаимосвязи (В), тем больше усиливается желание их удовлетворить. Усиление желания.

5) Чем меньше удовлетворены потребности роста (Р), тем более усиливаются потребности взаимосвязи (В). Фрустрация – регрессия.

6) Чем больше и полнее удовлетворены потребности взаимосвязи (В), тем больше актуализируются потребности роста (Р). Удовлетворение – развитие.

7) Чем меньше удовлетворены потребности роста (Р), тем сильнее они проявляют себя. Усиление желания.

8) Чем больше удовлетворены потребности роста (Р), тем сильнее они становятся. Удовлетворение – развитие.

9) Актуализация потребностей существования (С) ведет к удовлетворению данных потребностей, если нет сдерживающих внешних и внутренних факторов.

10) Актуализация потребностей взаимосвязи (В) ведет к удовлетворению данных потребностей, если нет сдерживающих внешних и внутренних факторов.

11) Актуализация потребностей роста (Р) ведет к удовлетворению данных потребностей, если нет сдерживающих внешних и внутренних факторов.

Рисунок Модель «РВС»

Как вы можете воспользоваться моделью «РВС» для мотивации персонала?

Закономерности № 1, 4 и 7 проявляются автоматически. Правила № 9, 10 и 11 реализуются, если удовлетворение потребностей не фрустрируется, не блокируется.

Значит руководителям необходимо способствовать тому, чтобы люди чувствовали себя комфортно и безопасно (С) на рабочем месте.

Необходимо, чтобы сотрудники общались друг с другом в позитивной атмосфере (В). Причем общение в большей степени, конечно, должно быть на профессиональные темы, по рабочим вопроса так сказать. С другой стороны, и юмор, и личные темы ни в коем случае нельзя запрещать.

И, разумеется, наша задача способствовать развитию людей, особенно профессиональному (Р). Ставить сложные и интересные задачи людям и потом разбирать их победы и неудачи (в демократическом стиле) – это мотивация персонала через потребность развития.

Проводить тренинги – это мотивация персонала через потребность развития. Способствовать карьерному росту – это мотивация персонала через развитие!

Способствуйте тому, чтобы проявлялось правило № 3. Чем лучше полнее удовлетворены потребности существования (С), тем актуальнее будут потребности взаимосвязи (В). А это значит – усиление командного взаимодействия и развитие корпоративной культуры.

Организовывайте общение людей и обмен опытом (В), чтобы реализовывалось правило № 6. Чем полнее удовлетворены потребности взаимосвязи, тем больше человек будет стремиться расти (Р).

Особенно заботьтесь о кольце, которое состоит из правил № 11 и 8. Потребности в росте (В) безграничны, и чем больше ты их удовлетворяешь, тем сильнее тебе хочется еще и тем больше тебе получаешь удовольствие.

Что же делать с правилом № 7, тогда, когда нет возможности удовлетворять потребность в росте (Р)?

Напомню, что здесь важен принцип «фрустрация — рег­рессия». Если человек поставлен в такие условия, что не может удовлетво­рять потребность в росте, он регрессирует на более низкий уровень. То есть пытается реализовать себя во взаимосвязях.

Классический негативный пример данной ситуации — работа в бюджетной организации, в которой концентрируются на формальных достижениях. Часовые чаепития персонала и постоянные сплетни. Работа настолько же­стко регламентирована и бюрократизирована, что нет смысла делать лишние шаги, шаг вправо, шаг влево, вперед, назад.

Направление не имеет значения, любое направление наказуемо, бесполезно, вызывает сопротивление самой системы. Человек и рад расти, да некуда. Отсю­да неорганизованная регрессия во взаимосвязи под названием «пус­тая болтовня».

Кто-то говорил, что, если не удается побе­дить движение, нужно его организовать. Какое управленческое реше­ние вам принять, чтобы в условиях невозможности реализации потреб­ности в росте создать условия для эффективной реализации потреб­ности во взаимосвязях?

Кружки качества, геймификация, общественные комитеты, внутрифирменные соревнования, футбольные матчи с партнерами и конкурентами, дополнительные маркетинговые исследования, подра­зумевающие контакты с клиентами, поставщиками, партнерами, уча­стие в профессиональных клубах и прочих продуктивных тусовка, нетворкинг.

По моему мнению, все это позитивная реализация потребности во взаимосвязях. Разумеется, лучше при невозможности вертикального роста сотрудника организо­вать горизонтальный рост: наделение дополнительными функциями, расширение круга работы.

И вам нужно стараться не допускать проявления правила № 2. Если у людей нет возможности реализовывать потребность взаимосвязи (В), есть вероятность, что все, о чем они будут думать, это о своем существовании (С). Это очень вредно для бизнеса.

Если вы хотите создать мотивационную карту своих сотрудников, то лучше всего для этого подходит мотивационная сессия, которую я могу провести для вашей компании как онлайн, так и офлайн. Так что звоните или пишите!

Модель обогащения задач Дж. Хакмена и Г. Р. Олдхама

К месту и к делу обратиться к другой модели, которая как раз способствует реализации потребности роста. 

Итак, модель обогащения задач, она же – теория основных характеристик труда, она же – теория значимых характеристик работы, она же модель субъективно важных характеристик заданий.

Первое положение модели

Выделяется пять стержневых характеристик рабочих заданий.

1. Разнообразие задач — число различных, необходимых для вы­полнения заданий. Количество разнообразных функций и операций, которые приводят к выполнению задания в целом.

2. Индивидуальность задач — степень «законченности» рабочего задания, то есть ощущение работника перед началом и по окончании процесса труда. Индивидуальность шеф-повара ресторана существенно выше, чем индивидуальность занятого на раздаче сотрудника кафе быстрого питания.

Задачи могут быть более стереотипны для данного круга обязанностей или более индивидуальны. Индивиду­альность задач — это разнообразие задач в применении к специфике данной должности. 

Супервайзер, контролирующий представленность товара на прилавках магазинов, с которыми работают его под­чиненные торговые представители, не обладает той возможностью проявления индивидуальности, которой обладает менеджер по мар­кетингу, разрабатывающий новую рекламную концепцию.

Бригадир строительной бригады не наделен той степенью индивидуальности задачи, с которой сталкивается руководитель геолого-разведочной экспедиции.

3. Значимость задач — степень важности задачи для сотрудника, восприятие ее для компании, покупателей, заказчиков, партнеров. Проведение маркетингового исследования на выявление потенци­ально нового сегмента чаще всего представляется более значимой за­дачей, чем отправка письма по электронной почте.

4. Автономия — степень свободы и самоопределения в планировании и выполнении заданий. Не вижу смысла пояснять этот пункт, так как он и так ясен.

5. Обратная связь – передача человеку информации, которая отражает правильность и ошибочность его слов и поведения, его деятельности с целью коррекции.

А вот здесь остановимся подробнее… Если мне не изменяет память, понятие «обратная связь» стало широко употреб­ляться во время и после кибернетической волны. Конечно, киберне­тики переоценили свои силы в создании реальных моделей управле­ния, но несомненной их заслугой является именно тот самый термин «обратная связь».

Чтобы система (а человек — это тоже система) функциониро­вала результативно, необходима постоянная корректировка работы данной системы. Чем больше и полнее сотрудник получает данные о результатах своей работы, о том, дала его работа компании, отделу, самому себе, тем большими смыслами наполняется его деятельность, тем большую мотивацию сотрудник имеет к дальнейшему труду.

Опять-таки, если говорить об отрицательной обратной связи, то здесь также верно положение о том, что видение сотрудником того, каких результатов он не добился из-за неправильного делания или неделания в принципе, побуждает его корректировать свое поведение.

Мы, действительно, иногда, недооцениваем значимость обратной связи!

Второе положение модели

Если поставленные задачи удовлетворяют обсужденным нами характеристикам (разнообразие, индивидуальность, значимость, автономия, обратная связь), то у сотрудников возникают определенные, так называе­мые критические, психологические состояния.

Разнообразие, индивидуальность и значимость задач могут соз­дать у человека ощущение значимости и осмысленности его работы. В этом случае че­ловек получает удовлетворение от труда самого по себе (внутренние выгоды).

Автономия пробуждает в человеке ощущение ответственности.

Обратная связь дает ощущения информированности о результатах, возможности влиять на свои результаты и собственного развития.

Третье положение модели

Данные психологические состояния приводят к личным и рабочим результатам: высокой мотивации к работе, высоким показателям вы­полнения задач, высокой степени удовлетворения от труда.

Итак, характеристики — состояния — результаты: характеристики вызывают состояния, которые в свою очередь порождают результаты.

Вам осталось принять решение, в каких пунктах ваша управленческая деятельность не сов­падает с движением от пяти характеристик к состояниям, а от них к результатам, и что-то изменить в мотивации персонала.

Или мы можем все это обсудить совместно на мотивационной сессии!

Есть одна проблемка! Уровень настоятельности потребности в росте у разных людей разный. Увы!

Потреб­ность в росте подчиняется тому же закону, как и все, что относится к классификации людей, — колоколу Гаусса. Попробуйте сейчас вспом­нить про нормальное распределение. Не поленитесь, интенсифици­руйте работу своей памяти.

Знаете, чем должно быть благодарно человечество, особенно гуманистическая ее часть, Гауссу? Тем, что он доказал математически, что дураков на Земле не больше, чем умных! Это воодушевляет!

Рисунок нормальное распределение.

В соответствии с данным распределением середняков больше все­го. Крайние варианты более редкие, и чем крайнее, тем реже.

Так что у нас с вами как, минимум 49,9 % персонала, который можно мотивировать, используя данную модель обогащения задач, потому что их мотивация к росту выше среднего!

Итоги

Предлагаю три итога мотивация персонала.

В соответствии с моделью Алдерфера «РВС» необходимо создавать условия для удовлетворения все трех потребностей человека: потребность роста, потребность взаимосвязи, потребности существования.

Чтобы мотивировать персонал по модели обогащения труда, нужно обеспечить пять факторов: разнообразие, индивидуальность и значимость задач, автономию и обратную связь.