Моисеева Светлана

Любая компания, успешно действующая на рынке, в конце концов, приходит к тому, что ей необходимо развиваться и выходить на новые рынки путем расширения присутствия в других регионах. Причины торговой экспансии могут быть разными: неудовлетворенность работой своей дилерской сети, следование за крупными клиентами, например, торговыми сетями, развитие розничного направления, падение продаж.

Экспансии в регионы - это всегда сложный и трудоемкий процесс. Как правило, основными целями в освоении новых регионов являются: увеличение доли рынка, следование или опережение своих сетевых клиентов. Присутствие компании в регионах является одним из факторов, влияющих на увеличение стоимости бизнеса при условии рентабельности формы присутствия в регионе.

Для того, чтобы с минимальными затратами выйти на региональные рынки, первым делом, эти рынки необходимо изучить. В этом должны помочь маркетинговые исследования.

Исследование рынка

Для сбора и получения маркетинговой информации, конечно, лучше всего обратиться к профессионалам. Если же нет возможности привлечь сторонних специалистов, то можно попытаться провести исследование своими силами. Для этого компании необходимо провести исследование в 3 направлениях:

• Анализ рынка региона,
• Анализ основных клиентов (потребителей),
• Анализ конкурентов.

Как выбрать оптимальные регионы для экспансии?

Для выбора региона необходимо сформулировать критерии привлекательности данного рынка, обозначить его границы, емкость, оценить уровень конкуренции, риски.

Анализ рынка региона должен дать информацию о масштабе рынка, динамике развития, структуре рынка, об основных участниках рынка (потребители, производители, дистрибуторы).

Для компаний, которые ведут агрессивную региональную политику, особенно активно в этой области работает банковский сектор, целью является максимальный охват регионов.

Компании, планирующие спокойное региональное развитие, чаще всего ориентируются на политику охвата перспективных регионов. При этой стратегии важно выявить, какие регионы могут привести к максимальной отдаче при открытии филиалов, а в каких оставить (улучшить) продажи через дилеров (дистрибуторов).

Как же определиться с регионом?

В первую очередь, мы выбираем города - милионники: Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Нижний Новгород, Самара, Омск, Казань, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь.

Далее находим крупные города, максимально приближенные к выбранному городу - миллионику. Например, городами - спутниками Самары являются Новокуйбышевск, Чапаевск, Жигулёвск. Следовательно, если открыть в Самаре филиал, то в городах – спутниках целесообразно иметь торговых представителей.

Далее необходимо определить финансовую привлекательность выбранных регионов. Информацию можно получить из статистических данных Росстата (www.kgs.ru). Нас интересуют, в первую очередь, следующие параметры региона: численность населения, рейтинг инвестиционной привлекательности, оборот розничной торговли, оборот оптовой торговли, среднемесячная зарплата, среднемесячный доход семей, динамика цен, промышленная структура региона, состояние логистики в регионе.

После того как рынки определены следует создать профиль потребителей (клиентов) на этих рынках и соотнести его с профилем основных клиентов компании. Для этого необходимо провести анализ основных потребителей.

Информацию о потребителях (клиентах) можно получить следующим образом: провести анализ своей клиентской региональной базы, проанализировать региональные аналитические отчеты, опросить своих клиентов, провести переговоры с потенциальными клиентами.

В данной части исследования необходимо определить существуют ли в регионе так называемые «якорные» клиенты для компании (существующие, потенциальные).

Анализ основных потребителей должен дать информацию о компаниях, занимающих определенные доли рынка, ассортименте потребляемых товаров, среднем объеме и сумме заказа.

Следующим важным шагом является выявление наличия в регионе конкурентов, способных затруднить выход вашей компании на данный рынок.

Анализ конкурентов (производителей и дистрибуторов) должен дать представление об основных участниках рынка, существующих торговых марках на рынке; ценовой политике конкурентов, об условиях поставок и оплат, о методах продвижения (реклама, способы увеличения продаж), каналах сбыта продукции, дать оценку слабых и сильных сторон конкурентов.

В результате такого маркетингового исследования компания получает информацию, с помощью которой можно определить привлекательность рынков и их перспективность, оценить стоимость входа на рынок, минимизировать финансовые риски, понять региональные особенности ведения бизнеса, определить уровень и качество конкуренции в различных сегментах и регионах, определить, как наиболее эффективно использовать активы и ресурсы компании.

Выбор модели регионального развития

После получения маркетинговой информации можно переходить к следующему шагу – выбору модели:

• Развитие дилерской сети
• Работа по франшизе
• Открытие регионального представительства/филиала
• Региональный (территориальный) представитель: либо самостоятельное присутствие, либо выделенная команда (в месте расположения дилера).
• Специализированные компании («рынок под ключ»).

В таблице 1 мы попробовали кратко обозначить плюсы и минусы каждой модели, опираясь на опыт проектов с нашими клиентами.

Таблица 1 Модели регионального развития

Для определения наиболее оптимальной модели следует посчитать разницу в марже, планируемую к получению из региона. К выбору модели работы следует отнестись очень серьезно, так как при неправильном выборе, затраты на работу филиала могут «съесть» всю прибыль, и в итоге филиал не выйдет на самоокупаемость.

В нашей практике был пример, когда дистрибуторская компания производителя осуществляла поставки продукции в республику Казахстан через местных дистрибуторов. В дальнейшем компания, оценив объемы отгрузок в данный регион, решила открыть там свой распределительный дистрибуционный центр. После открытия дистрибуционного центра выяснилось, что ключевые клиенты не хотят работать с данным центром, так как они все равно ездят в Москву за товаром других поставщиков, и им удобнее брать товар в Москве, чем в регионе. Следствием выбора такой модели присутствия явилось падение продаж по данному региону почти в 3 раза.

Многие компании, вышедшие на рынок Екатеринбурга, столкнулись с проблемой рентабельности филиала. Не все из них серьезно отнеслись к тому факту, что рынок уже сформирован и поделен между крупными дистрибуторами (особенно это касается продуктового направления). Это повлекло за собой большие финансовые затраты на поддержание филиала, так как развитие территории шло очень медленно. Поэтому для компаний, которые не готовы к большим финансовым затратам, оптимально подойдут модели: регионального представителя или работа с крупным дистрибутором, который может стать эксклюзивным представителем компании и заняться продвижением ее продукции. В дальнейшем уже можно думать и над открытием своего филиала.

Открывать свои филиалы (представительства) следует только в том случае, если в самой компании выстроена система продаж с четкой регламентацией и жестким управлением.

Те компании, которые решаются открыть филиал или представительство зачастую стоят перед вопросом какую организационно-правовую форму работы выбрать (таблица 2).

Таблица 2. Основные характеристики филиалов и представительств

Филиал можно условно разделить на обслуживающий одну территорию (город, область) и обслуживающий несколько территорий (соседние города, соседние области). Как правило, если филиал обслуживает несколько территорий, то на данных территориях могут осуществлять работу торговые (региональные) представители или торговые команды, находящиеся в подчинении филиала. Например, офис филиала находится в Кемерово, а торговые представители обслуживают Новосибирск и Томск.

В своей статье мы рассматриваем варианты выхода в регионы в большей степени для торгово-производственных компаний. Если говорить о выходе в регионы торговой сети, то существуют две основные стратегии выхода: открытие собственных торговых точек или покупка (слияние) региональной сети. Для выбора той или иной стратегии необходимо рассчитать чистый приведенный доход для обоих вариантов, по которому можно судить о целесообразности использования той или иной стратегии выхода в регион.

Определив рынки и модели работы, компании приступают к проработке юридических аспектов.

Юридическое оформление деятельности

Юридический аспект деятельности компании является одной из главных составляющих при работе в регионе. В нашей практике мы столкнулись со случаем, когда неправильно оформленные документы «заморозили» деятельность филиала на 2 месяца, что вызвало сложности с поставками в FMCG-сети региона, так как договора уже были заключены с филиалом.

Важным моментом при открытии филиала является выбор финансовой модели работы: без открытия отдельного расчетного счета или с открытием отдельного расчетного счета Филиалы как структурные подразделения организации могут выделяться либо не выделяться на отдельный баланс.

Трудно сказать какая финансовая модель лучше (таблица 3).

Таблица 3.Финансовые модели работы

Может быть использован еще один\ вариант - создание отдельного юридического лица. Такой путь снижает  риски головной компании от возникновения проблем с « заказными» региональными проверками или неправомерными действиями филиала. Необходимо учесть, что при такой правовой форме создания филиала в Уставе организации необходимо прописать ограничение полномочий Директора филиала, а не Генерального директора филиала, так как если в Уставе будет указан Генеральный директор, то по действующему законодательству ограничить его полномочия будет невозможно.

В процессе работы над проектами для дистрибуторских компаний мы постоянно сталкивались с проблемой отсутствия качественного финансового и управленческого учета.

Так в одной торгово-производственной компании, имеющей свой филиал на Урале, сверка взаиморасчетов между центральным офисом и филиалом осуществлялась один раз в год. Как правило, сверка «не шла». Помучившись со сверкой, бухгалтера откладывали ее до следующего года. В итоге получить четкую картину по взаиморасчетам центрального офиса с филиалом через два года уже не представлялось возможным.

Отсутствие строгого учета движения товарно - денежных потоков – это прямой путь к злоупотреблениям, поэтому организация финансового учета в филиале и постановка отчетности, должны быть организованы еще до открытия филиала. Это поможет формализовать учет, избежать человеческих и временных затрат в будущем.

Сколько бы компания не планировала деятельность, как бы правильно ни были оформлены документы, на начальном этапе функционирования филиала ведущая роль принадлежит тому человеку, который возглавит филиал.

Подбор персонала

Формирование команды филиала является одним из сложнейших вопросов при подготовке его открытия.

На начальной стадии развития филиала оптимально подобрать руководителя с «искрой», который горит желанием работать, готов «свернуть горы».

Для поиска такого сотрудника, как правило, HR-служба компании обращается в региональные рекрутинговые компании. Основываясь на своем опыте, рекомендуем обращаться в несколько агентств.

В нашей практике был такой случай. Через рекрутинговое агентство был нанят кандидат на должность Директора филиала. В агентстве его очень рекомендовали и хвалили, что повлияло на выбор кандидата. В итоге по результатам работы себя он ничем не проявил, и было принято решение с ним расстаться. В последствие выяснилось, что он являлся родственником владельца агентства. Чтобы не попасться на такую удочку, лучше воспользоваться услугами нескольких агентств.

Еще одним вариантом подбора управленца может стать приглашение вашим HR-отделом топ-менеджера из небольших региональных компаний. Как правило, такие люди хорошо знают рынок и обладают клиентской базой.

Так же можно рассмотреть вариант отправки в регион на определенный период собственного перспективного сотрудника, который сможет на месте подобрать штат и выстроить систему продаж.

Ошибки при запуске филиала

Опираясь на результаты работы над проектами по развитию филиалов для нескольких дистрибуторских компаний, мы систематизировали свой опыт и выделили несколько характерных ошибок, которые совершали компании при выходе в регион. Вот, некоторые из них.

Как показывает практика, в первые два года работы филиала наблюдается высокая текучесть персонала, что отрицательно влияет на его самоокупаемость. Чаще всего это связано с элементарным отсутствием контроля в области мотивации персонала филиала. Очень часто система премирования в филиале отдается на откуп руководителю, и распределение премий становится сильно зависимым от «любви» или «не любви» руководителя к конкретному подчиненному, что вызывает сильное раздражение в коллективе и является сильным демотиватором персонала.

Еще одним демотиватором работы филиала является тот факт, что центральный офис «спускает» план освоения территории (план регионального развития) на квартал (полгода) в филиал без согласования цифр с филиалом, то есть сотрудники удаленного подразделения фактически исключены из процесса планирования. Это приводит к размыванию ответственности, так как филиал не хочет отвечать за те цифры, которые ему были спущены свыше. Такое планирование не учитывает реальное состояние клиентской базы и возможностей филиала.

Своим клиентам мы рекомендуем с осторожностью выставлять планы продаж в филиалах, особенно, на этапе запуска удаленного подразделения, и ежемесячно проводить корректировку таких планов при непосредственном участии сотрудников филиала.

Еще одной ошибкой при торговой экспансии в регионы, выявленной в процессе анализа работы отделов по развитию филиалов, является отсутствие качественного взаимодействия между центральным офисом и филиалом.

Как правило, многие филиалы отпускаются в «свободное плавание» после постановки целей и задач из центрального офиса. А ведь именно из-за отсутствия надлежащего контроля, качественного обмена информацией, методической помощи со стороны компании назревают различные противоречия, влекущие за собой серьезные сбои в работе филиала. Начинается «противостояние» и «кивание» центрального офиса на филиал, а филиала на офис.

В процессе анализа функциональных подразделений компаний в своих проектах мы сталкивались с проблемой двойного (тройного) подчинения филиала. Так, например, в одной дистрибуторской компании руководителю филиала (чаще его подчиненным) давали распоряжения руководители нескольких структурных подразделений центрального офиса (генеральный директор, директор по продажам, директор по развитию, директор по маркетингу). Это дестабилизировало работу филиала, вызывало нервотрепку в работе и отнимало время сотрудников удаленного подразделения на выполнения заданий из центрального офиса. Информация и запросы в филиал должны проходить через «одно окно» - непосредственного руководителя филиала. В филиале должен быть только один руководитель и только через него должны проходить запросы для его подчиненных.

Что же необходимо сделать, чтобы наладить качественную работу с филиалами? Вот, некоторые наши рекомендации:

1. Выделить в центральном офисе ответственного за филиал, в любое время находящегося на связи с филиалом и оперативно решающего возникающие вопросы и проблемы.
2. Максимально задействовать технические ресурсы: телефоны, электронную почту, сайт,Skype,внутрикорпоративный ICQ и т.д.
3. Прописать корпоративные стандарты, в которых будут прописаны процедуры взаимодействия филиала с офисом, подчиненность, сроки и виды предоставляемой информации, формы отчетов и т.д.
4. При открытии филиала необходимо продумать простую мотивационную схему, которая должна быть прозрачной и понятной сотрудникам филиала. Рекомендуется минимизировать зависимость мотивационных схем персонала филиала от субъективной оценки руководителя.
5. Проводить семинары по командообразованию, стажировки в центральном офисе, слеты директоров филиалов для обмена опытом.

Подводя итоги к вышесказанному, процесс выхода в регионы можно схематично отразить в следующем виде (рисунок1).

Рис.1.Технология выхода в регион

В данной схеме мы преднамеренно вставили блок «Переговоры с ключевыми клиентами» до блока «Выбор руководителя филиала». Исходя из опыта, в компаниях, имеющих несколько филиалов, менеджер по развитию начинает работу по разработке региона задолго до появления руководителя удаленного подразделения. Как правило, на момент найма регионального топ-менеджера для филиала уже подготовлена некая клиентская база. Менеджер по развитию центрального офиса вводит будущего руководителя филиала в курс дела и передает ему наработанную к тому времени клиентскую базу.

Такая схема работы используется оптовыми и производственными компаниями.

Опираясь на наш опыт участия в проектах по аудиту и развитию филиалов, в данной статье мы попытались в общих чертах осветить основные этапы выхода компании в регион, указать на проблемы, с которыми они могут столкнуться, решившись осваивать регионы.

Надеемся, что этот материал будет полезен для вас. Больше информации о проблемах работы с филиалами вы можете найти на страницах сайта www.unitcon.ru