Леонардо Ингильери и Мика Соломон

Принципы достижения настоящей клиентоориентированности.

Мы публикуем 4-ю главу из книги с любезного разрешения издательства «Манн, Иванов и Фербер» для Клуба Продажников.

Все в порядке! Как превратить промахи в успехи

Промахи в обслуживании неизбежны. Из-за снежных заносов вы не смогли вовремя доставить товар покупателю. Официант нечаянно уронил поднос на колени клиента. Компьютерная система зависла. Ключевой сотрудник уволился без предупреждения в тот самый день, когда вам некем его подменить.

Вы не поверите, но потенциально все это очень хорошо.

Промахи в обслуживании неприятны. Их нужно уметь исправлять. Но в самых тяжелых и неприятных моментах скрывается интересная возможность — возможность сблизиться с клиентом. Вы можете научиться справляться с промахами в обслуживании настолько виртуозно, что они только укрепят искреннюю лояльность потребителей. И сейчас мы расскажем о своем методе.

Метод итальянской мамы

Ослепленная любовью к своему чаду итальянская мама — это символ нашего подхода к исправлению промахов в обслуживании. Представьте себе мамочку, кудахчущую над споткнувшимся и упавшим малышом:

— Миленький ты мой! Посмотри-ка, что случилось! О, дорогой, ты разбил коленку! Дай мамочке поцеловать эту гадкую царапину. Может быть, пойдем смотреть телевизор? А вот тебе конфетка, сейчас мамочка заклеит твою ссадину!

Если удалить из этого монолога материнское сюсюканье, то получится идеальная реакция на промахи в обслуживании.

Такой стиль вам незнаком? Неудивительно, потому что по большей части общение, связанное с подобными проблемами, происходит в стиле «зала судебных заседаний».

— Давайте разберемся в фактах. Под каким углом располагался бордюр в момент контакта? Был ли на вас защитный костюм в момент контакта вашего колена с бордюром, как предписано инструкцией? Я должен спросить вас, молодой человек, не превышали ли вы скорость, разрешенную на данном тротуаре?

Четыре шага к идеальному исправлению промахов

Привычка к прокурорской въедливости — плохая привычка, от которой нужно избавляться. Чтобы вывести своих сотрудников из зала суда и не позволить им вернуться, научите их реагировать на каждый допущенный промах и возникшую проблему стандартным образом. Этот путь состоит из четырех этапов.

1. Извинитесь и попросите прощения.
2. Обсудите жалобу с клиентом.
3. Исправьте промах, а затем действуйте по ситуации: либо решите проблему в течение 20 минут, либо через 20 минут подойдите к клиенту и расскажите о достигнутом прогрессе. Побеседуйте с ним и после того, как проблема решится. Подобные действия показывают клиенту ваше внимание и неравнодушие.
4. Подробно опишите возникшую проблему и способ ее решения, чтобы вам было легче устранять ее в дальнейшем.

А теперь давайте подробно обсудим каждый из перечисленных пунктов.

Этап 1. Извинитесь и попросите прощения. Извинения должны быть искренними, личными, неформальными. Существует множество достойных и  человечных способов выразить сожаление по поводу того, с чем пришлось столкнуться клиенту.

Чего ждет клиент от извинения? Он ждет, чтобы его выслушали, и выслушали внимательно. Он хочет почувствовать, что вы действительно сожалеете о случившемся. Он хочет знать, что вы считаете его правым — по крайней мере, в определенном смысле. Он хочет знать, что вы воспринимаете его жалобу всерьез.

Он хочет ощущать свою значимость для вас.

Следовательно, чтобы извинение прозвучало убедительно и возымело действие, вы должны настроиться на одну волну с клиентом. Вам нужно убедить его, что вы на его стороне и разделяете его точку зрения.

Заранее предупредите раздражение сотрудников
Не ждите, что ваши сотрудники, услышав о том, что вы принимаете сторону клиента, будут в восторге. («Начальник во всем винит меня? Он действительно верит этому идиоту?!») Вам придется объяснить, что сочувствовать клиенту и поддерживать его версию часто бывает просто необходимо. Объясните, что объективно клиент может быть прав, а может и ошибаться. И все же вы должны всячески поддерживать его точку зрения, потому что, по сути, клиент — это ваш начальник. Именно клиент выплачивает зарплату — и вам, и всем остальным сотрудникам.
Человеческая натура такова, что это объяснение придется повторять. И часто!

Обращайте внимание на то, как вы извиняетесь. Неискренние извинения отпугнут клиентов. Если вы действуете, как большинство людей, то иногда вам хочется притвориться извиняющимся, хотя в глубине души вы знаете, что правы, и можете «отругиваться» до последнего. Вы должны забыть о фальшивых извинениях и научить этому своих сотрудников. Такое поведение поможет сохранить и укрепить отношения с клиентами.

Неискренние извинения — вещь очень тонкая. Порой фальшь не чувствуется до тех пор, пока у вас не появится время обдумать услышанное или сказанное.

Возьмем, к примеру, самую простую фразу: «Извините, пожалуйста». Если эта фраза произнесена холодно, в спешке, то воспринимается как приказ: «Извините меня немедленно, чтобы мы могли забыть об этом. Нам нужно двигаться дальше!»

Вот еще один пример неискреннего извинения: «Если то, что вы говорите, верно, то я, конечно же, приношу свои извинения!» (Перевод:  «Вы, дорогой клиент, отъявленный лжец!»)

И еще: «Мне печально это слышать. У нас замечательные секретари. Я удивлен тем, что вы остались недовольны». (Перевод: «Если вы не смогли поладить с этой девушкой, то не сможете ни с кем поладить!»)

Ключ к повышению эффективности извинений кроется в том, чтобы растянуть процесс до тех пор, пока клиент не ощутит реальной связи с вами. Поначалу подобное растягивание будет вас смущать — не сразу к этому привыкнут и ваши сотрудники. Отчасти это объясняется тем, что оказание услуг — процесс, ориентированный на действие. Сотрудники хотят сразу вникнуть в суть дела и немедленно все исправить. Практичность — дело, конечно, хорошее. Но исправление промахов обслуживания — непростой и далеко не прямолинейный процесс. Это эмоциональный и очень личный момент отношений с клиентом. Чтобы установить с ним эмоциональную связь, нужно извиняться медленно.

Чтобы научиться замедлять извинения, потребуется практика, но ваши усилия будут вознаграждены по достоинству. Раздражение потребителя постепенно уступит место доброжелательности. Неспешное извинение успокоит человека. Вы почувствуете, что он на глазах превращается из противника в союзника. В такой ситуации вполне можно услышать: «Я понимаю, что это не ваша вина». Изменение тона клиента приводит нас ко второму этапу.

Этап 2. Обсудите жалобу с клиентом. На первом этапе вы сумели превратить клиента в своего союзника. На втором этапе чувство сотрудничества поможет понять, что ему нужно для полного удовлетворения.

Полное изучение проблемы потребителя часто требует примитивных, базовых вопросов — даже таких, какие, по вашему мнению, могут показаться клиенту оскорбительными (например: «Вы уверены, что правильно ввели пароль?»). Подобные вопросы способны привести потребителя в ярость. Если вы зададите их до  завершения первого этапа, то наверняка оскорбите клиента. Но после того как вы установите с человеком полное взаимопонимание, те же самые вопросы будут восприняты вполне благожелательно.

Не стоит недооценивать важность подобных вопросов. Не переходите сразу же к решению проблемы.

Вы и ваш клиент сможете решить ее вместе.

Язык исправления промахов обслуживания
Как уже говорилось в третьей главе, важнейшую роль в исправлении любых промахов играет тщательно выверенная речь. В подобных ситуациях нужно использовать словарь, созданный вами для своей компании. Исправление промахов — очень деликатная ситуация, и успешно справиться с ней без правильно подобранных слов и выражений просто невозможно. Клиент хочет услышать от вас искренние извинения: «Мне жаль…», «Извините меня…». Напрочь забудьте о таких фразах, как «Это политика нашей компании…», а также обо всех синонимах выражения «Вы неправы…».
Если клиент действительно неправ и вы имеете все законные основания указать ему на это, слова нужно подбирать еще более тщательно. Воспользуйтесь такими фразами, как «Судя по документам…» и «По-видимому…». Человек должен сам осознать свою ошибку, но при этом не потерять лица.
Классический вопрос «А вы включили прибор в розетку?» способен привести человека в ярость. Попробуйте сформулировать его иначе: «Возможно, все дело в розетке. Не могли бы вы оказать мне любезность: пожалуйста, проверьте,  нормально ли штепсель входит в розетку».

Этап 3. Решите проблему, а затем действуйте дальше.
Вы решили заменить не соответствующий стандарту товар. Это шаг в верном направлении — но лишь первый шаг. Помните, что потребитель пережил стресс, испытал неудобство. По вине вашей компании в его бизнесе возникли проблемы.  Простого предоставления клиенту того, что вы должны дать ему с самого начала, для восстановления удовлетворенности недостаточно.

Основной принцип решения проблемы — избавление клиента от ощущения несправедливости, обмана и униженности. А для этого нужно дать ему нечто большее.

Вернуть улыбку любого клиента можно соблазнительным предложением — бесплатным обновлением или личной консультацией со специалистом вашей компании. В процессе общения с клиентом необходимо выяснить, какая компенсация покажется ему наиболее ценной. Проявите инициативу и определите верное направление.

В идеале именно «нечто большее» должно изменить для клиента сам характер неприятного события. Приложенные вами немалые усилия выйдут на передний план и вытеснят негативные впечатления, связанные с возникшей проблемой, которая быстро отойдет на задний план.

Для некоторых потребителей наибольшую ценность имеет нематериальная компенсация. Отдельные клиенты самым позитивным образом реагируют на возможность способствовать улучшению вашей компании. Они искренне хотят помочь вам сделать обслуживание безупречным и уберечь будущих клиентов от аналогичных проблем. Людям приятно осознавать, что их советы оказались важными для вас. Чаще всего у клиентов возникают по-настоящему ценные идеи относительно того, как вы могли бы усовершенствовать свой бизнес. Когда клиент хотя бы намекает на подобную возможность, выслушайте его предельно внимательно. Оцените полученные предложения и дайте человеку понять, что вы отнеслись к его идеям серьезно.

Часто оказывается, что клиенты, которые высказывают критические или позитивные предложения, хотят участвовать в работе вашей компании. Они готовы стать волонтерами и внести свой вклад без оплаты. Такое ощущение в значительной степени способствует повышению потребительской верности. Не упускайте возможности укрепить связь с клиентом в ситуации исправления промаха.

Элементы последующего отслеживания ситуации

Здесь возможны различные подходы в зависимости от характера и рода деятельности вашей компании. Но любой подход должен включать в себя немедленные, внутренние и «окутывающие» компоненты. Цель всего вышесказанного — обеспечение правильного и точного решения проблемы. Клиент должен постоянно ощущать вашу заботу и внимание. Поверьте, польза от лояльности клиентов перевесит затраты на решение проблемы.

Немедленное отслеживание. Если вы решали проблему лично, то вскоре после ее разрешения свяжитесь с клиентом, чтобы узнать, все ли у него в порядке, тем самым продемонстрировав заботу и внимание. А кроме того, получите возможность выявить нерешенные проблемы.

Немедленное отслеживание ситуации очень важно и в тех случаях, когда вы поручаете решение проблемы клиента кому-то другому. Предположим, вы работаете в сфере продаж. Покупатель звонит вам (потому что знает только вас) и сообщает о неудобстве, связанном с проблемами на вашем сайте. Естественно, вы поручаете разобраться с этим системному администратору или соответствующему отделу своей компании. Но как вы узнаете
о том, что решение, предложенное вашим специалистом, действительно устроило клиента? Ощутил ли он заботу вашей компании? Узнать это можно только в результате личного разговора. Покупатели хотят, чтобы именно вы — их истинный союзник — решили их проблему. Именно вы, а не кто-то из вашего компьютерного отдела, хотя именно эти сотрудники наилучшим образом подготовлены для решения подобных задач.

Внутреннее отслеживание. Все сотрудники вашей организации должны немедленно узнать о промахе в обслуживании определенного клиента. И вот почему такой подход является отличительной особенностью исключительного бизнеса…

• Ваш персонал будет знать, что в будущем взаимодействие с данным клиентом потребует более тщательного контроля.
• После допущенного промаха персонал станет общаться с клиентом внимательнее. Клиент не должен снова объяснять свои проблемы — только если сам этого захочет. Не должен он и вести себя «как овца», чтобы соответствовать необоснованным ожиданиям вашего персонала. Сотрудники должны быть в курсе того, что с ним произошло.

Приведем пример. Ресторан может отреагировать на недовольство клиента извинениями метрдотеля в конце вечера: «Ваше посещение очень важно для нас. Мы ценим ваше терпение. Я глубоко сожалею о путанице с закусками. Надеюсь, что в следующий раз мы сможем лучше обслужить вас в нашем ресторане». Такие слова обычно воспринимаются более доброжелательно, чем безразличное «Все было в порядке?» — после подобной фразы возникает впечатление, что «левая рука не ведает, что творит правая».

• Вы можете каким-то образом зафиксировать клиента, у которого возникли проблемы, чтобы во время его следующего визита или взаимодействия с ним отнестись к нему по-особенному. При этом «особенность» может заключаться лишь в доброжелательном приветствии или улыбке, показывающих, что клиента узнали и помнят.

«Окутывание». Укрепить отношения с потребителем можно с помощью написанного от руки письма или телефонного звонка уже после решения проблемы. «Я сожалею, что у вас возникли проблемы. Я высоко ценю наше сотрудничество и буду рад работать с вами и в будущем». Такое письмо можно отправить и по электронной почте, если ваш бизнес ведется исключительно в интернете, но воздействие его будет слабее.

Этап 4. Подробно задокументируйте проблему. После решения проблемы клиента вам наверняка захочется расслабиться и передохнуть. Но ваши сотрудники должны привыкнуть после каждой проблемной ситуации детально описывать произошедшее — причем сразу, пока воспоминания еще не поблекли. Такую фиксацию мы называем депонированием. Будьте очень скрупулезны: единственный способ предотвращения повторения серьезных
проблем — это подробное их описание и последующий тщательный анализ.

В зависимости от характера вашего бизнеса депонирование может быть высокотехнологичным или обыкновенным. Информация может поступать в соответствующий отдел в виде печатного документа или устного сообщения. Отчет о возникшей проблеме можно направлять непосредственно
в программный отдел. В любом случае документы должны содержать максимально детализированную информацию. Степень детализации зависит от вашего бизнеса, но в таком отчете указывается время, тип товара или услуги, степень загруженности вашей компании на данный момент и опи-
сывается ситуация, в которой оказался клиент.

Ваша задача на основании поступивших документов выявить тенденции и стандарты, которые лежат в основе возникшей проблемы. Например, вы можете заметить, что проблемы возникают около половины четвертого по средам, когда работает Билли. Напрашивается вывод: Билли недостает профессиональной подготовки. Если проблемы возникают по утрам с 8:30 до 9:30, то выяснится: в это время обычно проводится профилактика на грузовом лифте, что приводит к замедлению обслуживания клиентов. Вы можете заметить, что все жалобы поступают на стеклоочистители заднего стекла, но приходят они только в филиалы, расположенные на восточном и средне-западном побережьях. Следовательно, имеется связь между использованием противогололедного реагента и работой предлагаемых вами стеклоочистителей. Возможно, жалобы от потребителей поступают только тогда, когда ваша компания работает с загрузкой более 90%. Значит, вам нужно понять, может ли компания эффективно работать при большей нагрузке (парки студии Disney с этой задачей успешно справляются). Если да, то стоит расшириться. Если нет, придется отка-
заться от части клиентов.

Как следует компенсировать клиенту промах в обслуживании или некачественный товар?
Все зависит от ситуации. Очень важно проявить гибкость. У потребителей бывают разные ценности и предпочтения, поэтому сотрудники, которые имеют дело с недовольными потребителями, должны получить максимальную свободу действий. Вот несколько принципов, которые нужно учитывать в этой работе.

• Большинство потребителей осознают, что промахи и поломки случаются. Но оправданий они не желают ни понимать, ни принимать и просто этим не интересуются. Им нет дела до вашей логистики. Если вы скажете, что с проблемой следует обратиться в другой отдел, то тем самым сердца потребителя не завоюете.
• Не паникуйте. После успешного решения проблемы доверие и дух товарищества у потребителей обычно возрастает. Причем уровень доверия заметно превышает тот, что существовал до возникновения проблемы. И это понятно: общие трудности сближают. Вы решили проблему, работая плечом к плечу.
• Не стройте предположений о том, чего клиент хочет или «должен хотеть». Спрашивайте! Если он высказывает просьбу, которая кажется вам чрезмерной или абсурдной, не спешите отвергать ее. Даже если кажется, что удовлетворить подобное требование невозможно, всегда можно найти разумный путь к взаимоприемлемому решению.
• Не апеллируйте к «справедливости». Нашу заботливую итальянскую маму не интересует, соблюдал ли ее малыш скоростной режим на тротуаре. Она просто бросается его утешать. Теплое отношение потребителя к компании не зависит от справедливости. Клиент хочет, чтобы к нему относились хорошо — всегда!
• Учитесь на проблемах потребителей, но не используйте возникшую ситуацию, чтобы воспитывать и обучать сотрудников на глазах у клиента. Подобный совет может показаться тривиальным, но такое случается довольно часто. Следите за собой, особенно в стрессовых ситуациях.
• Не считайте, что, исправив свой промах, вы оказываете клиенту огромную услугу. Время невозможно вернуть назад. Что было — то прошло. Вы могли все сделать хорошо сразу, но теперь уже поздно. Поэтому восстановление нормального положения — это всего лишь первый шаг. А затем вы обязаны дать потребителю что-то большее. Мама заклеивает разбитую коленку и дает малышу леденец. Если вы не уверены в том, что можете предложить конкретному потребителю, просто намекните, что собираетесь это сделать. Если клиент не любит красные леденцы или не ест сахар, он даст вам это понять. И тогда вы вместе сможете определить адекватную компенсацию.
• Всегда помните о ценности потребительской верности. Верный вашему бренду клиент за пару десятилетий постоянных покупок сделает компании целое состояние. Мы проводили исследование потребительской ценности в собственных компаниях и в фирмах наших клиентов и каждый раз убеждались, что преданный клиент приносит компании около 100 тысяч долларов, а то и больше. Возможно, в вашем бизнесе эта сумма составит несколько тысяч долларов, а может быть, и полмиллиона. Помните об этом показателе, когда у вас появится соблазн поскандалить с клиентом из-за просроченной доставки.

Пользуйтесь собственным опытом для подготовки

В повседневной жизни мы постоянно сталкиваемся с катастрофически некачественным решением проблем обслуживания. Наше предложение: используйте окружающий мир как личную исследовательскую лабораторию. Столкнувшись с некачественным решением проблем обслуживания, подумайте, что же сделано неправильно и что вы как производитель могли бы сделать лучше. И тогда в работе вашей компании не возникнет тех проблем, с которыми вы столкнулись как клиент. (Представляете? Можно использовать для блага своей компании собственный неприятный опыт!)

Приведем пример из жизни Леонардо. Несколько лет назад он решил переделать подвал в своем доме — понял, как и многие родители до него, что детям гораздо безопаснее принимать друзей у себя дома, где родители всегда присмотрят за ними. Леонардо затеял глобальное предприятие…

Я спросил у своих сыновей:

• Каким вы хотели бы видеть подвал?
• Я хочу, чтобы там был настольный футбол!
  (Это несложно. С этим мы справимся.)
• А я хочу баскетбольную площадку.
  (А вот это сложнее!)

Оба мальчика захотели, чтобы в подвале был большой телевизор. Я заботливый отец, поэтому сразу же поехал в магазин и купил большой телевизор. Цена, честно говоря, неприятно удивила. Да и до дома довезти телевизор оказалось нелегко.

Окружающие прекрасно видят все мои недостатки, но для своих сыновей я все еще средневековый рыцарь в сверкающих доспехах, с мечом и щитом, верхом на прекрасном коне. Мы с мальчишками вытащили телевизор из коробки. Все были в восторге. Я включил телевизор. Ничего не произошло. Банг! По сверкающим доспехам нанесен первый удар!

• Папа, что случилось? Что с телевизором не так?
• Не знаю, —  ответил я. — Он не работает.
• Неужели ты не знаешь, как заставить его работать?
• Сынок, я точно знаю, как заставить его работать. Но он не работает. Проверь предохранители.

Сын проверил предохранители и сказал, что все в порядке. Я проверил еще раз. Действительно, в порядке.

Я вытащил штепсель из розетки, снова воткнул, передвинул телевизор. Ничего не произошло. Банг! Еще один удар по моим доспехам.

В конце концов я, то есть сэр Ланселот Неудачник, признал свое поражение. Телевизор нужно везти обратно.

Черт! Какая незадача! Телевизор нужно снова упаковывать, грузить в машину и везти в магазин, а там обращаться на стойку обслуживания покупателей. Уж не знаю, почему магазины электроники так поступают, но в этих отделах у них работают самые недружелюбные и злобные
сотрудники. И мой случай тоже не оказался исключением.
— Добрый день, — сказал я сурового вида мужчине. Только что купил этот телевизор, и он не работает.
Мужчина неохотно оторвался от своих бумаг, посмотрел на меня и медленно спросил:
— А вы включали его в розетку?
— В розетку? — с фальшивым изумлением спросил я. — Что вы имеете в виду?
— Ну, понимаете… розетка на стене… Вы включили его в розетку?
В этот момент я начал терять терпение.
— Нет… Я только неделю назад вернулся из диких джунглей. Что вы подразумеваете под розеткой? Я думал, что эта штуковина заработает сама собой!
Сотрудник магазина опешил — он не знал, что делать. Может, стоит вызвать службу безопасности?
— Ну конечно, я включил его в розетку, — раздраженно сказал я. — Что за вопросы вы задаете?!
Тут уж он сам решил проверить телевизор. Никаких признаков жизни. Обнаружив это, сотрудник магазина неожиданно разразился цветистой речью, весь смысл которой сводился к тому, насколько хороши и надежны телевизоры данной марки. О моей проблеме ни слова. Я даже начал думать, что действительно совершил ошибку (а включали ли мы с мальчишками телевизор в розетку?). В конце концов он поменял телевизор. Прежде чем нести коробку в машину, я спросил:
— А он действительно работает? Включите его, чтобы я убедился.

Телевизор включили. Он работал. Я забрал его домой.

Моя жалоба была удовлетворена. Я получил качественный товар. Но доставил ли этот процесс мне удовольствие? Был ли я удовлетворен?

Конечно же, нет!

Пример показывает, насколько важно следовать поэтапно принципам, о которых мы говорили выше. Подумайте об ошибках, которые демонстрирует этот пример. Во-первых, того ли сотрудника выбрали для общения с покупателями? Сотрудник, занимающийся подобной работой, должен обладать способностью к сочувствию и уметь решать возникающие проблемы. У человека, с которым столкнулся Леонардо, напрочь отсутствовали оба качества.

Правильно ли было построено общение с клиентом? Простой вопрос сотрудник задал слишком рано — до того, как принести извинения, не говоря уже о том, чтобы дождаться, когда его извинения будут приняты.

Сделал ли сотрудник попытку выяснить потребности Леонардо? Он не смог понять и решить ни главную проблему клиента — проблему с родительской самооценкой, ни вторичную проблему — потраченное время и силы, испорченное настроение, испачканную обивку кресел в машине. Другими словами, сотрудник магазина не понял, что нужно сделать, чтобы покупатель остался полностью удовлетворенным. Он счел достаточным заменить неработающий телевизор качественным.

Но этого недостаточно!

Что же мог сделать магазин, чтобы восстановить сверкание и блеск доспехов сэра Ланселота Неудачника? Можно было полностью удовлетворить покупателя, и это магазину ничего не стоило бы.

Например, представьте себе следующую ситуацию. Сотрудник магазина с искренним сочувствием (и даже заговорщическим тоном) говорит покупателю:
— Сэр, я глубоко сожалею. Эти телевизоры делают за границей, и там их должны тщательно проверить, прежде чем поставлять в магазины, Я понимаю, что вам неприятно было получить некачественный товар. Если вы еще когда-нибудь соберетесь сделать покупку в нашем магазине, обратитесь ко мне лично — и я сам проверю выбранный товар, прежде чем вы заберете его домой. А какой фильм вам нравится?

Леонардо наверняка ответил бы:
— Я покупаю этот телевизор для своих сыновей. Они с удовольствием посмотрели бы все серии «Индианы Джонса».
На это сотрудник магазина мог бы сказать:
— Сэр, давайте пройдем в отдел DVD, и я помогу вам найти диски для ваших мальчиков. Мы высоко ценим вашу доброжелательность и терпение. Мы глубоко сожалеем о случившемся. Надеюсь, вы простите нас и воспользуетесь нашими услугами в будущем.

Леонардо наверняка принял бы извинения вместе с дисками и почувствовал себя вполне удовлетворенным.

Подумайте об этом. Во что обошелся магазину диск? Долларов в семь? Чего добился магазин, инвестировав семь долларов в человека, который только что потратил более тысячи долларов?

Магазин приобрел верного покупателя, который будет приходить снова и снова. А подумайте, какой эффект возымеют рассказы Леонардо и его сыновей об обслуживании в этом магазине! Леонардо мог бы вернуться домой с высоко поднятой головой и сказать своим мальчишкам:
— Эти телевизоры делают за границей, и некоторые из них ломаются после долгой транспортировки в контейнерах. Но я со всем справился!

Кто должен разбираться с жалобами клиентов?

С жалобами потребителей должны разбираться все. Конечно, не все сотрудники в равной мере занимаются обслуживанием клиентов. Не каждого сотрудника нужно обучать специализированному обслуживанию. Мы считаем важным, чтобы все работники компании  в той или иной степени участвовали в процессе разбора жалоб — в меру их подготовленности и степени контакта с клиентами.

Но кто должен разбираться с вопросами, решить которые рядовые сотрудники не в состоянии? Другими словами, кто должен быть менеджером для покупателя, требующего разговора с кем-то, кто занимает более высокое положение?

Вот пара советов.

• Наделите сотрудников полномочиями решать проблемы, по возможности не обращаясь к менеджерам.
• Когда разговор с руководством неизбежен, беседовать с клиентом должен менеджер, обладающий высокой квалификацией в двух областях: уметь качественно и эффективно решать проблемы и в то же время быть настоящим виртуозом в общении с людьми. Если вы правильно подходите к подбору и подготовке персонала, то все ваши сотрудники будут обладать определенной квалификацией в данном отношении. Но лишь один из десяти окажется особо одаренным в этой сфере. Вот из этих-то 10% и следует подбирать менеджеров, о которых мы говорили выше (конечно, если у вас предусмотрена подобная должность).

Мы советуем вам не создавать специального отдела рассмотрения жалоб. Вместо этого сообщите своим сотрудникам, что Джоан из отдела продаж и Джефф из отдела доставки способны решить любые проблемы. Может быть, сам Джефф решить проблему не сможет, но если недовольный клиент обратится к нему, он не станет говорить: «Я ничем не могу вам помочь, я всего лишь рассылаю коробки». Даже Дейл, который убирает в туалетах, должен что-то знать, чтобы в сложной ситуации не бормотать: «О, вам нужно обратиться к начальнику». Клиенты такую фразу просто ненавидят.

Если вы научите Дейла с энтузиазмом приниматься за решение проблемы клиента, то и сам он станет относиться к себе и своей компании гораздо лучше, равно как и клиент. «Мне очень жаль, что у вас возникла проблема, — должен сказать Дейл. — Сейчас я вам помогу». А после этой фразы можно отправляться на поиски человека, действительно способного решить проблему, даже если этим человеком окажется начальник.

(Прекрасным примером подобного могут служить авиакомпании. Вы всегда можете пожаловаться на проблемы с обслуживанием любому сотруднику компании, даже пилоту (конечно, не во время полета). Любой сотрудник ответит вам: «Мне жаль, что у вас возникла проблема», — а затем проводит вас к тому, кто может эту проблему решить. Если вы носите форму, значит представляете компанию.)

Если вы занимаетесь обслуживанием клиентов, то все ваши сотрудники должны быть вовлечены в этот процесс. Наделите их широкими полномочиями, чтобы они могли действовать гибко, творчески и с желанием решать любые возникающие проблемы.

Пожалуй, самым известным примером идеального обслуживания клиентов является финансовый карт-бланш, предоставленный руководством отелей Ritz-Carlton своим сотрудникам для решения проблем клиентов. Каждый сотрудник имеет право потратить на решение проблем одного клиента до 2 тысяч долларов. При этом сотрудник может действовать так, как считает необходимым.

Приносит ли подобная творческая и финансовая свобода свои плоды? Конечно, да!

Столкнувшись с неприязненной и жесткой реакцией, клиенты обычно наращивают свои требования. Это классический порочный круг. Но если сотрудник с самого начала проявляет понимание, гибкость и щедрость, то люди реагируют иначе — возникает не порочный, а благодетельный круг. Хорст Шульце внедрил эту политику еще в 80-е годы (хотя это трудно представить, но в те годы в самом дорогом отеле Ritz за 2 тысячи долларов можно было провести 12 ночей, а то и больше). Леонардо, который работал вместе с Хорстом в Ritz-Carlton, использовал тот же прием в отелях Capella и Solis. Он говорит, что сотрудники ни разу не использовали все выделенные средства. Однако предоставленная свобода в значительной степени повысила ответственность сотрудников и их гордость за свою компанию. Считайте такой прием своего рода повышением квалификации. Выделение средств постоянно напоминает сотрудникам о ценности клиентской верности — руководство ценит этот фактор настолько высоко, что готово выделять реальные деньги.

Чтобы клиенты были полностью удовлетворены, ваши сотрудники должны иметь возможность реагировать на их жалобы быстро и эффективно, не дожидаясь санкции руководства. Такой гибкий подход особенно важен в наши дни, когда невозможно удержать клиента от того, чтобы он не выплеснул свое недовольство в сети. Только широкие полномочия позволят вашим сотрудникам, имеющим дело с клиентами, предотвратить распространение негативных отзывов о вашей компании в сети.

Тонкость прекрасна: исправление промахов обслуживания незаметным образом

Идеальное исправление любых промахов обслуживания происходит так тонко и незаметно, что клиент может забыть о проблеме, запомнив только теплые чувства, возникшие в процессе ее решения.

Мы, как и все другие, обожаем широкие жесты, столь популярные в сфере обслуживания клиентов. Вспомните, к примеру, историю о том, как компания Nordstrom (Изначально компания специализировалась на продаже обуви, затем к ассортименту добавились модная одежда и товары для дома. Прим.ред.)  принимала у клиентов дефектные шины, хотя сама компания шинами не торговала. Такие истории играют важную роль в  подготовке сотрудников и еще более важную — в повышении репутации компании. Все мы восхищаемся истинными профессионалами, которые умеют преодолевать незначительные недостатки системы и столь же незначительную неудовлетворенность клиентов настолько эффективно, что у них даже не возникает мысли о поиске другой компании.

Прошлой осенью Мика увидел девушку, которая искала новых подписчиков для New York Times на выставке народных ремесел в сельском районе Пенсильвании. Она предлагала потенциальным клиентам изысканные подарки, подготовленные газетой. Вот как все это было…

Девушка: Подписывайтесь на New York Times! Всего Х долларов в неделю с доставкой на дом. Отличные подарки!
Мика: Извините, у меня уже есть подписка.
Девушка: Вы получаете газету все семь дней в неделю? Если нет, то я могу скорректировать вашу подписку.
Мика (пораженный ее настойчивостью): Если у вас не появилось нового вечернего выпуска, то вы вряд ли сможете доставить мне газет больше, чем я уже получаю.
Девушка: Но у меня есть прекрасные подарки! Я обязательно должна что-то подарить такому замечательному подписчику. Что бы вы хотели?

Давайте рассмотрим этот пример.

Для начала сделаем ряд общих замечаний. Обратите внимание на то, что Мика просто гулял по ярмарке, заполненной народом. Он ничего не просил у девушки из Times и ничего ей не предлагал, чтобы повысить ее показатели. Он ничего не сказал о том, что хочет получить подарок. Девушка, почувствовав, что ей нечего предложить в дополнение к «полному пакету», могла оставить без внимания такого человека.

Она решила предложить исключительное, идеальное обслуживание человеку, который вовсе не являлся целевым клиентом ее рекламной кампании.

А теперь давайте рассмотрим отдельные элементы этого разговора.

Имел ли место промах в обслуживании? Да, но очень незначительный. New York Times, подобно многим компаниям, проводила специальную рекламную акцию с целью привлечения новых подписчиков. Прекрасно. Но исследования показывают, что наибольшее внимание любой брендовой деятельности уделяют уже имеющиеся клиенты. У газеты не было плана работы с имеющимися клиентами, которые могли откликнуться на  деятельность ее представителя. В результате возникла неловкая ситуация: верные клиенты, то есть уже имеющиеся подписчики, могли подумать: «Я постоянный подписчик, и вы не можете оформить мне новую подписку. Следовательно, вам нечего мне предложить».

Подобную проблему, по-видимому, можно было предвидеть. Но предвидеть каждый промах невозможно. Каждая ситуация и каждый клиент уникальны. Вот почему вам необходимы правильным образом подготовленные сотрудники. Девушка из New York Times оказалась достаточно
умной и чуткой, чтобы заметить проблему обслуживания, хотя ситуация не была серьезной.

Что произойдет в вашей организации, когда сотрудник вернется после подобного эпизода? Его похвалят за правильные действия и поддержку реального клиента, который для компании гораздо важнее, чем новый потребитель, действующий под влиянием импульса? Или дадут по рукам, потому что сотрудник нецелевым образом использовал один из подарков? Захочется ли вам повысить его, или его поступок вызовет у вас беспокойство, так как компания не может позволить себе, чтобы ее сотрудники действовали подобным образом?

Подведем итог всему вышесказанному. Умеете ли вы правильно нанимать сотрудников, наделять их необходимыми полномочиями и поощрять, когда они заполняют пробелы в вашей системе, подхватывая клиентов и не давая им уйти?

Пренебрежение ведет к уходу

Конечно, время, потраченное на умиротворение неудовлетворенного покупателя, не всегда несет удовлетворение сотруднику и самой компании. О плюсах в такой ситуации помнить сложно. Общаясь с раздраженным клиентом, трудно вспомнить о той пользе, какую ваша работа приносит компании. Вот принцип, который поможет вам обрести душевное равновесие в сложные моменты:  клиенты незаменимы. Какой бы сегмент рынка ни занимала ваша компания, как только вы начнете пренебрегать клиентами, окажется недалек тот день, когда ваш бизнес попросту рухнет. (Если хотите, мы можем написать это на огромном листе бумаги — специально для вас!) Думаете, если вы занимаете ведущее положение на рынке, то можете не обращать внимания на клиентов и менять их как перчатки? Мы все видели, как подобной точки зрения придерживались автомобильные компании Детройта. Они позволили клиентам переключиться на импортные машины и потеряли свое положение на рынке — вместе с ключевыми покупателями.

Мы настоятельно рекомендуем считать каждого своего клиента ключевым и относиться к потере каждого клиента как к трагедии, которой всеми силами следует избегать.