Тютин Альберт

Тренинги – это вовсе не витаминки для продавцов, чтобы держать их в тонусе. Также это не профилактика профессионального выгорания или снижения уровня продаж. Если вы жаждете метафор, то Альберт Тютин вам их предоставит. На самом деле роль бизнес-обучения намного проще, чем привыкли о нем думать, но от этого оно не теряет своей ценности.

В бизнес-образовании сложно представить себе что-то более востребованное, чем тренинги по различным аспектам продаж. Я сам веду их более 15 лет, и 13 из них ушли на то, чтобы осознать следующую мысль. Как бы хорошо он не был проведен тренинг, он не только не является гарантией результата, но и приносит компании вред. Для начала я объясню свою точку зрения, а потом дам несколько советов, как этого избежать.

Не было печали…

Итак, тренинг по продажам прошел. Прошел хорошо, задорно. И даже продажи выросли на какое-то время, но спустя весьма непродолжительный срок все вернулось на круги своя. Знакомая ситуация? Подводим ее итоги:

• Во-первых, профессионализм сотрудников не вырос. Более того, у них появилась иллюзия знания, когда они информацией владеют, а реализовать ее на практике не могут – навыки не сформированы. Параллельно возрастает самомнение и снижается управляемость.
• Во-вторых, довольно высока вероятность снижения мотивации у продавцов – либо по причине не очень качественного тренинга («Зря только время потеряли»), либо по причине их просветления («Что-то у нас в компании как-то все неправильно организовано»).
• Не редки ситуации, когда у руководителей понижается вера и в свой персонал («Их ничему нельзя научить, им ничего не надо»), и в тренинг как инструмент обучения («Все равно ничего не меняется»).
• Вполне возможно, что и руководство дискредитировано в глазах подчиненных («Опять на какую-то ерунду погнали, да еще в выходной день»).
• Вероятнее всего, отдача не окупила инвестиции (в которые, кроме стоимости самого тренинга, еще входят оплата рабочего времени участников и деньги, недозаработанные во время их отсутствия).

Четыре причины не делать тренинг

Со всех точек зрения грустная история. Почему так происходит? Во-первых, большое количество тренеров допускают одну распространенную ошибку. Они приходят к заказчику и спрашивают: «Что тебе нужно?» Заказчик говорит, тренер это делает. Это путь наименьшего сопротивления. Тренеры боятся потерять заказ и занимают соглашательскую позицию. В этом случае ответственность за результат, а чаще отсутствие такового, остается на заказчике. А тренер просто отрабатывает программу. Часто после взаимодействия по такой схеме возникает вопрос: «Где результат?»

Есть и другой подход, когда тренер спрашивает, что хочет заказчик, получает ответ и задает еще важные дополнительные вопросы. Потом делает диагностику, и уже на основании этого предлагает заказчику решение. Это работа эксперта.

Недавно мне довелось побывать на мастер-классе у Александра Фридмана, эксперта по управлению. Он описывал ситуации, в которых заказчик ведется на подобный подход тренеров и почему. Возможно, кто-то обнаружит и свои мотивы в этом списке – еще не поздно передумать….

1) Бытует мнение, что тренинг – это курс витаминов: чтобы хорошо продавать. Продавцы должны регулярно проходить обучение, и вообще – хуже не будет. Конечно, можно ждать, что количество когда-нибудь перейдет в качество, но на мой взгляд, это просто настоящее разбазаривание прибылей компании. Особенностью такого подхода является то, что его зачастую проповедуют в тучные годы. А в условиях кризиса, когда особенно необходима поддержка в виде новых компетенций и технологий, бюджеты на обучение безжалостно секвестируются.

2) Для некоторых руководителей тренинг продаж – это инструмент мотивации, который используется, когда угасает задорный блеск в глазах, и живость движений сменяется общей вялостью. «Что-то закисли мои орлы, застоялись кони, надо бы их встряхнуть», - думает руководитель, набирая номер своего HR-а. Никакой тренинг не заменит умения руководителя мотивировать и не компенсирует недостатки действующих в компании систем мотивирования и стимулирования. Да и эмоциональный эффект от тренинга имеет обыкновения рассасываться, в лучшем случае, через месяц.

Более того, по меткому выражению того же Александра Фридмана: «Обучение не всегда должно нравиться. Не все, что вкусно, приносит пользу».

Вынужден констатировать, что уровень профессионализма продавцов очень низок. Делаю такой вывод после проведения более 200 тренингов продаж и обучения более 2.000 человек. Для того, чтобы начать учиться, продавцу стоит это осознать. А такое открытие, безусловно, вызывает сопротивление, подчас весьма драматичное.

Это я к тому, что истинное удовольствие на таком тренинге (особенно в первой его половине) могут получить только законченные мазохисты. Зато потом у продавцов есть мотив что-то поменять в своей работе, желание не просто научиться, но и применять это на практике.

3) Порой люди думают, что тренинг – это волшебная таблетка, чудесным образом решающая практически любые проблемы. Надо сказать, что недостаточно развитое управленческое сознание (как и сознание первобытных людей) весьма подвержено мифологизации и вере в чудеса. Правда, то же самое может произойти и с вполне разумными, но уставшими, эмоционально выгоревшими топами или собственниками. Будто бы есть какая-то секретная техника или сверхчеловек, герой, которые помогут избавиться от всех напастей и стремительно увеличить продажи. Но позвольте, никакой самый расчудесный тренинг по продажам не решит проблем, связанных с неэффективным управлением, «кривыми» бизнес-процессами, нелогичным ценообразованием, неграмотным ассортиментом и т.п.

4) Тренинг – это пресловутый кнут. Предполагается, что тренер должен выполнить полицейские функции и выдать «волшебных пендалей», чтобы сотрудники вернулись в рамки управляемости. «Скажите им, чтобы они…, - вот рефрен запроса на тренинг, - да пожестче». Беда в том, что к этому методу прибегает руководитель с недостаточным уровнем управленческой компетентности, неспособный в полной мере осуществлять управленческие воздействия на своих сотрудников. И даже если тренер скажет и сделает (хотя это и не является его задачей), дальше управлять придется самому руководителю, и проблемы опять вернутся.

А вот, что «тренинг – это инструмент повышения управляемости, эффективности и конкурентоспособности бизнеса», – это уже взгляд более зрелого руководителя, когда есть четкое понимание, кого, чему и для чего обучать и как потом поддерживать и контролировать исполнение. Без него легко уподобиться Буратино, ожидающего всхода денежного дерева на поле чудес.

Шаги к эффективности

Во-первых, управленцам стоит изменить свое отношение к тренингам, так как они не являются волшебными палочками и даже универсальным решателем проблем. Долгоиграющий результат (в т.ч. экономический) гарантирован только при соблюдении нескольких условий.

Четкая постановка задач

Всегда максимально четко и конкретно ставьте задачи, которые вы хотите решить с помощью тренинга. Оговорюсь сразу, повышение продаж, равно как и мотивации продавцов, не является задачей тренинга. Это только инструмент обучения. Определитесь с тем, чему именно вы хотите научить ваших сотрудников, какие их навыки/компетенции вам нужно развить. Воспримите продажу своей продукции как некий бизнес-процесс. Понаблюдайте за ним сами, выезжая со своими менеджерами в поля и выходя в торговые залы. Обязательно закажите предтренинговую диагностику (тем более нередко она осуществляется бесплатно) – поверьте, это позволит вам распорядится вашим бюджетом на обучение лучшим образом. В конце концов, отнеситесь к этому так, будто вы выбираете объект для личный инвестиций. Зафиксируйте цель обучения на бумаге – это позволит вам лучше подготовиться к переговорам с тренером и проконтролировать результативность обучения «на выходе».

Мой личный тренерский опыт показывает, что даже многократно обучавшиеся продавцы в своем большинстве не владеют азами своей профессии. Их знания бессистемны и лежат мертвым грузом. Они не знают, какую технологию продаж лучше использовать, их знания не адаптированы к продаже именно их продукта, они не знают, у них нет сценария встречи (если это корпоративные продажи). Грустнее всего, когда сами руководители не знают, что должны делать их менеджеры (какие вопросы задать, как построить презентацию, как выделиться на фоне конкурентов и т.п.), чтобы продать.

Также определитесь, на какие ключевые показатели эффективности (KPI) вы хотите повлиять в процессе обучения. Например, для розничных продаж ими могут стать коэффициент конверсии, сумма среднего чека, количество товаров (или товарных групп) в чеке, количество продаж товаров из группы товаров «Допродажа», процент соблюдения стандартов продаж (по чек-листу). Выполнение плана продаж – это KPI, не позволяющий оценить эффективность менеджеров – хотя бы потому что розничные продавцы не влияют на трафик покупателей.

Наличие уникального конкурентного предложения (УКП) [1]

На мой взгляд, УКП является одним из ключевых инструментов продаж. Оно содержит в себе ответ на вопрос, чем вы отличаетесь от конкурентов и почему с вами нужно и выгодно работать тем или иным целевым группам клиентов. Что чаще всего происходит на практике? Менеджер по продажам получает на руки прайс с несколькими столбиками цен, иногда – какую-то клиентскую базу и отеческий наказ руководителя «Продавай!». Ни тебе целевых сегментов, ни четко сформулированного, нацеленного на них УКП. Единственное, в чем преуспевают продавцы в подобной ситуации, так это в выбивании у своего руководства скидок для клиентов.

Правильный выбор тренера

Четко определив цели обучения и сформулировав техническое задание, легче выбрать подходящего тренера. Для этого нужно, чтобы он рассказал и показал, каким образом он собирается решать поставленные задачи. Как говорят испанцы, дьявол кроется в деталях – именно на них обращайте внимание. Пусть тренер расскажет о своем опыте решения подобных задач в прошлом, о том, как он тренирует навыки и почему именно таким образом, насколько он будет привязываться к вашему ассортименту (если будет что-то демонстрировать на других группах товаров, то с какой целью), как он работает с мотивацией и сопротивлением участников, каким образом можно будет проконтролировать результативность обучения в конце тренинга, особенно степень владения навыками, а не знаниями. Не поленитесь собрать рекомендации. Не довольствуетесь эмоциональными оценками типа «понравилось – не понравилось», задавайте конкретизирующие вопросы – как отрабатывались навыки, был ли привязан к ассортименту, насколько эффективно управлял группой.

Система контроля

Выполняется только то, что контролируется. Не полагайтесь на мотивацию и самоконтроль своих продавцов. Самостоятельно или совместно с тренером определитесь, каким образом и с какой периодичностью вы будете контролировать применение новых знаний/навыков. Это может быть регулярная оценка с помощью чек-листов (выполненная силами руководителей или «тайных покупателей»), мини-аттестация персонала, полевое сопровождение тренером или самим руководителем. Кстати, именно поэтому очень желательно присутствие на тренинге продаж самих руководителей – лучше в формате «за кругом». Отслеживайте ключевые показатели эффективности, изменению которых должно было способствовать обучение – как в целом по подразделению, так и по отдельным продавцам. Анализируйте отсутствие динамики или расхождение факта с планом, предпринимайте корректирующие действия.

Система поддерживающего обучения

Также необходимо либо до тренинга, либо сразу после него определиться с системой поддерживающего обучения. Нужно понимать, что процесс формирования новых навыков не является одномоментным – при постоянных тренировках на это может уйти до 5 недель. На 2-хдневных тренингах продаж достичь автоматизации навыков из-за ограниченности времени не получается. К сожалению, слишком многие продавцы, откладывая их применение на потом либо столкнувшись с какими-то трудностями, больше никогда к этому не возвращаются.

Здесь важна поддержка линейных руководителей, которые на первых порах должны сосредоточиться на отработке навыков (и контроль в первые месяцы осуществляется, в первую очередь, с учебной целью). Также должна быть продумана система посттренинговых мероприятий. Просто представьте, что вы хотите обучить своих сотрудников, например, кататься на горных лыжах – ваши действия будут аналогичными: регулярные тренировки, помощь инструктора, самостоятельные спуски с разбором ошибок.

Система мотивации

Последнее, но не по важности, условие результативного тренинга, - привязка мотивации продавцов к результатам обучения. Вы уже определились с задачами обучения и решили, что в результате должно измениться. Теперь привяжите к этому мотивацию.

Например, одному руководителю требовалось добиться от продавцов фирменной розницы соблюдения стандартов продаж. Он поступил просто, привязав зарплату к результатам оценки по чек-листу (оценку осуществляли внешние тренеры на ежемесячных мини-тренингах). Если стандарты соблюдались более чем на 80%, продавец получал к начисленной зарплате дополнительные 20%, от 60 до 80% - получал то, что начислили, если же менее чем на 60% - от начисленной зарплаты отнималось 20%. Такая система мотивации сохраняла свою эффективность на протяжении 10 месяцев и проблемы с соблюдением стандартов были решены. В другом случае критичным было количество товарных групп в чеке. Именно этот параметр приобрел наибольший вес при расчете премии продавцов.

Безусловно, грамотное применение всех этих факторов требует развитой управленческой компетентности. Поэтому закончить я хочу очень ярким выражением уже упоминавшегося Александра Фридмана: «Будьте компетентными, да не разводимы будете».

Сноски

[1] Актуально для корпоративных продаж