Бакшт Константин

Ущерб, наносимый верой в эти мифы, колоссален. Но из-за постоянного цейтнота и высокой загруженности коммерческим директорам иногда проще поддаться удобному заблуждению, чем напрячься и обеспечить эффективную работу отдела продаж.

В чем заблуждаются коммерческие директора и как развеять эти заблуждения

Многие компании в России и СНГ имеют неэффективные отделы продаж: продажи в несколько раз меньше, чем могли бы быть, перспективы туманны. Во многом этой ситуации обязаны появлением мифы, укоренившиеся в головах руководителей коммерческих служб и мешающие обеспечить эффективную работу подразделения. Ущерб, наносимый верой в эти мифы, колоссален. Так почему же не снять розовые очки?

Часто истинное положение дел очевидно. Не нужно глубоко копать, достаточно приглядеться, оценить ситуацию — и все мифы развеются сами собой. Но из-за постоянного цейтнота и высокой загруженности коммерческим директорам иногда проще поддаться удобному заблуждению, пойти на поводу у ситуации и в результате провалить дело. Чтобы избежать подобного развития событий, избавьтесь от губительных мифов и выстройте свою работу правильно. Заблуждений может быть много, расскажу об основных.

Миф 1. Опытный директор по продажам наладит работу хромающего отдела

Коммерческие директора, часто перегруженные работой, стремятся передать часть функций подчиненным, оставаясь при этом уверенными, что если делом займется настоящий профессионал, то вопрос будет решен даже лучше, чем если им заниматься лично.

В действительности. В большинстве случаев опытные руководители продаж, которые приходят в компанию и видят, что в продающем подразделении полный хаос, не помогают его ликвидировать, а пытаются воспользоваться ситуацией. Сталкиваясь со всеми сложностями и видя полную безучастность коммерческого директора, большинство приходит к выводу, что гораздо выгоднее использовать сложившееся положение в личных интересах и половить рыбку в мутной воде, чем тратить силы на наведение порядка. В результате вы получите и внутрикорпоративные интриги, и заговоры, и кормление на откатах, и банальное воровство. А дальше — слив информации конкурентам, увод ключевых клиентов, создание собственного бизнеса за счет ресурсов вашей компании. Причем вероятность возникновения всех этих прискорбных явлений довольно высока — не менее 80 %. То есть из пяти опытных руководителей продаж, нанимаемых на работу при подобных обстоятельствах, лишь один будет действительно выстраивать работу продающего подразделения. Остальные четверо не только не окажут помощи, но и всеми силами будут наносить ущерб вашей коммерческой службе.

Как поступить: держите руку на пульсе. Если ряд полномочий коммерческого директора и можно делегировать, то организацией работы отдела продаж необходимо заниматься лично. Да, вы можете подключить к этой деятельности директора по продажам, давать ему поручения по реорганизации, но обязательно контролируйте этот процесс. Ведь отдел продаж — ядро коммерческой службы, от его работы зависят результаты всего вашего подразделения.

Миф 2. Продавцы прилагают максимум усилий потому, что хотят больше заработать

Такое представление основано на том, что сотрудники отдела продаж сами материально заинтересованы в интенсивной работе. Ведь их доход прямо зависит от объема продаж. Чтобы его обеспечить, они должны с утра до вечера делать звонки клиентам, выезжать на встречи, вести переговоры, заключать выгодные сделки.

В действительности. Большинство менеджеров по продажам сами не могут заставить себя работать с должной интенсивностью, несмотря на то что от этого непосредственно зависит их вознаграждение. 9 из 10 или даже 19 из 20 продавцов, предоставленные самим себе, ведут продажи не более чем на 20–30 % возможной интенсивности. А значит, производительность составляет одну треть, а то и одну пятую часть от возможной. То есть они осуществляют в три–пять раз меньше звонков и встреч с клиентами, чем могли бы.
При активной работе менеджер по продажам в состоянии провести в неделю 10–15 встреч продолжительностью час и более каждая. Однако большинство либо организуют не более 1–3 встреч в неделю, либо вообще не выезжают к клиентам, практически сводя всю работу к более или менее успешному обрабатыванию входящих звонков.

Как поступить: ежедневный учет и контроль. Необходимую интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководитель продаж и коммерческий директор. Без постоянного контроля и продуманной системы мотивации ни один отдел продаж не будет эффективен. В первую очередь это связано с тем, что работа менеджера по активным корпоративным продажам носит весьма сложный и нервный характер. Большинство людей просто не созданы для того, чтобы самостоятельно, без контроля руководства изо дня в день осуществлять деятельность подобного рода. Есть, конечно, единицы, которые не нуждаются в постоянном стимулировании, но их крайне мало, и надеяться на то, что вы сможете сформировать из таких специалистов отдел, по крайней мере наивно. Большинство же менеджеров по продажам способны интенсивно работать только при одном условии — практически непрерывном контроле и управленческом воздействии со стороны руководителя продаж и коммерческого директора.

Чтобы эффективно контролировать интенсивность работы сотрудников, необходимо внедрить в работу отдела продаж специально разработанную отчетно-контрольную форму. Ее можно назвать по-разному, я предпочитаю говорить о статистике коммерческой работы (таблица 1). Кроме того, необходимо разработать и утвердить нормативы коммерческой работы: что является приемлемым результатом ежедневной работы, а какие показатели неудовлетворительны.

Но отчетно-контрольные формы и другие подобные им бумажки мертвы без управленческого воздействия. Чтобы эти документы реально заполнялись и применялись, необходимо каждое утро в отделе продаж начинать с проведения утренней оперативки. Такие летучки следует проводить ежедневно (15–20 минут) силами руководителей продаж. В повестку оперативки стоит включить несколько пунктов (рисунок).

Миф 3. Менеджеры могут реализовать товар любой сложности

Одна из наиболее распространенных ошибок руководителей коммерческих служб — полностью поручать продажу товаров и услуг сотрудникам отдела продаж. Мол, они продавцы, это их работа.

В действительности. Если речь идет о продаже простых, типовых или пользующихся спросом товаров, такой подход в какой-то степени оправдан. Однако если ваша компания реализует сложные, высокотехнологичные, дорогостоящие товары или услуги либо проекты под ключ, отдать такую работу в руки менеджеров по продажам — значит провалить ее. Вероятность успешных переговоров с потенциальным клиентом у большинства менеджеров по продажам близка к нулю. Со многими вполне перспективными потребителями договориться не удается вообще. С теми же, с кем получается выйти на сделку, контракты заключаются на небольшие суммы. И чаще всего не на выгодных для компании условиях.

Как поступить: создайте пул профессиональных переговорщиков. Если бы с теми же самыми клиентами переговоры проводил директор отдела продаж или вы сами, сделок было бы значительно больше, на более крупные суммы и на существенно более выгодных условиях. Однако коммерческий директор часто не может охватить всех перспективных клиентов. В этом случае стоит сформировать так называемый пул эффективных переговорщиков. Он может состоять из числа руководителей компании и нескольких профессиональных менеджеров, которые будут ездить на встречи, вести переговоры, выводить клиента на сделку, а потом уже передавать менеджерам по продажам.