Корсакова Марина
Рискните сказать опытному обаятельному сейлз-менеджеру со стажем, что с завтрашнего дня в отделе внедряется процессный подход. Наверняка услышите в ответ все, что он о вас думает. Но напрасно «продажник» противится бизнес-процессам! Читайте, как усовершенствовать работу сейлз-департамента!
Могут ли формализованные бизнес-процессы работать в продажах – области, традиционно построенной на энергетике и личном обаянии продавца? Способны ли сейлз-менеджеры понять и принять процессный подход? Следует ли коммерческому директору взваливать на себя эту «головную боль» или «лучше и не начинать»? А если первый шаг уже сделан, как пройти по пути внедрения процессных схем, укрепив и развив корпоративные продажи?
Для чего бизнес-процессы нужны коммерческому директору? Работа над описанием этих схем ведется в двух форматах: as is – существующие процессы, to be – эталонные, то есть алгоритмы, по которым мы будем выстраивать деятельность впредь. Это подействует на бизнес как рентген: выявит сильные стороны и безжалостно подсветит недостатки. Коммерческий директор увидит, кто, что, когда и в каком порядке делает – и сможет, базируясь на фактах, оценить, насколько он этим доволен. Больше никогда в работу менеджеров по продажам не проскользнет уклончивое «как пойдет…». Выйдет именно так, как задумано, и это вселяет надежду. Описав процесс, можно его оптимизировать. Например, увидеть, что продажи, свободно перемещавшиеся вплоть до подписания договора, в юридическом отделе «станут в пробке», а, значит, следует «регулировать движение» именно на этом перекрестке.
Под светом «процессного рентгена» черный ящик продаж превращается в прозрачный аквариум. Вам больше не придется принимать управленческие решения на ощупь. Ясность выгодна для добросовестных менеджеров, однако, не спорим, опасна для тех сейлзов, которые в совершенстве овладели мастерством продажи только одного товара – себя.
Во-вторых, четкий бизнес-процесс позволяет наладить планирование – не формальное, но исключительно результативное, реализующееся с точностью до 80-95%. Ведь каждое действие может быть измерено («произведено звонков», «подписано контрактов», «выставлено счетов»). Значит, по каждому из них можно выставить «целевой» показатель, и, сравнивая его с фактическим, корректировать работу немедленно.
Добиваясь промежуточных показателей, предписанных корпоративным бизнес-процессом, менеджер по продажам автоматически обеспечит конечный параметр – результирующий. Таким образом, введенные схемы позволяют выстроить систему опережающих сигналов. Согласитесь, это гораздо эффективнее, чем рвать на себе волосы по получении финального результата. Ведь отстающие опережающие показатели сегодня – это снижение результирующего показателя завтра. Приняв тревожащий сигнал, коммерческий директор, как прозорливый доктор, назначит терапевтическую коррекцию, не доводя проблему до операционного стола.
В-третьих, как бы сильно коммерческий директор ни был привязан к своим сотрудникам, как бы искреннее ни стремился он их развивать и мотивировать, вынуждены с прискорбием заметить, что людям свойственно болеть, увольняться и переходить к конкурентам. Строя свою работу исключительно на личных качествах сейлзов-«звезд», вы подвергаете компанию риску: завтра «звезда» может светить в вполсилы, а послезавтра – не в ваше окошко. Независимой, стабильной бизнес-системы на них не построишь. А вот продуманные схемы обеспечат ровный и приветливый свет.
Талантливо построенный и правильно внедренный бизнес-процесс автоматически снижает входные требования к сотрудникам: «машина» думает сама, не требуя ежеминутного интеллектуального напряжения. Чем объясняется феноменальный успех Microsoft? Тем, что на рынке впервые был представлена операционная система, работа с которой не требовала компетенций программиста: так появилось само понятие «пользователя». Компании, построивший корпоративные бизнес-процессы по тому же принципу, повторят деловой успех Билла Гейтса.
Так можно ослабить успеха организации от людей. Это не значит, что командой и ее развитием станет возможно пренебречь. Таким образом «звезды» станут трудиться над задачами, требующими ювелирного «ручного труда», а типовые работы станет выполнять надежная машина под руководством квалифицированного оператора.
Обозначим сразу принципиально важный момент: бизнес-процессы не нужны компании, если они существуют только «на бумаге». Они приносят пользу, существуя «в голове» и ежедневной работе. Для того чтобы это было так, коммерческому директору придется «продать» менеджерам идею процессного подхода. А, значит, ему нужно говорить о том, что ценно для сотрудников, а не о том, чего хочет он сам.
● Быстрая интеграция в работу. Никто не хочет долго раскачиваться, тем более, менеджер по продажам, чье вознаграждение складывается из постоянной и значительной переменной частей. Есть бизнес-процесс – есть понятные правила игры, и вот уже вчерашний новичок уверенно заключает свой первый контракт. Никто не открывает Америку заново: карты давно составлены и настроен GPS.
Таким образом, формализованный бизнес-процесс выгоден для работника начиная с его первого дня в компании. Еще раз обучающую мощь процессных схем сотрудник оценит, когда станет ведущим менеджером или супервайзером и будет налаживать взаимодействие с командой или личным ассистентом.
● Зерна от плевел. Когда все операции описаны, и «оцифрованы» ожидания по результатам, менеджеру по продажам легче отделить нужное от бесполезного. Опираясь на выверенную корпоративную технологию, сотрудник работает более результативно, извлекая из золотой руды максимальное количество крупинок. Больше предсказуемого результата на одинаковое количество усилий, больше продаж, больше бонусов! Чем не хорошо?
● Библиотека знаний. Вместе с процессными схемами, менеджер по продажам получает доступ к лучшему опыту своих коллег. Ведь бизнес-процессы не сгустились из воздуха – их составили с участием самых опытных сотрудников компании. А, значит, ускоряется профессиональный рост, деловые навыки развиваются и совершенствуются. Однако не забудьте действительно привлекать лучших из менеджеров по продажам к творческой работе над коррекцией бизнес-процесса. Во-первых, они внесут дельные замечания, а во-вторых, чувство сопричастности быстро превратит недоверчивых оппозиционеров в самых ярых энтузиастов «процессного движения»!
● Процессная философия. Бизнес-процессы описывают не только работу менеджеров по продажам, но также базируются на входах из других подразделений. Четкое описание позволяет в полной мере оценить, насколько качественно выполнены входы, и, следовательно, аргументировано повысить требования к поддержке: юристов, бухгалтеров, курьеров. Также на основании бизнес-процессов можно построить гибкую систему KPI, оценивающую не только результат, но и мастерство, проявленное при его достижении.
Бизнес-процессы коммерческого департамента помогают менеджеру по продажам решить следующие задачи:
Задача № 1: диагностировать «болевую точку».
Потребительская ценность – явление совершенно субъективное. Для одних привлекательны функциональные качества товара или услуги, для других – сопутствующий сервис, третьим важна репутация бренда. Одного клиента манит яркая харизма продавца, другой нуждается в доверительной, опекающей манере общения, третий понимает только язык цифр. Бизнес-процессы для управления продажами непременно должны включать в себя серьезно проработанный блок диагностических вопросов. Точно попасть в потребительскую ценность означает сэкономить время и деньги, совершить сделку на первых же этапах или сразу же от нее отказаться.
Задача № 2: верно спроектировать воронку продаж.
Раскрутим «клубок»: сколько входящих оплат позволят нам поддерживать финансовую стабильность бизнеса и обеспечивать заданную акционерами норму прибыли? Сколько же контрактов следует подписать, чтобы получить необходимые оплаты? Сколько встреч повлекут за собой контракты? Сколько звонков так и не закончатся договоренностями о встрече? Оцифровав каждый показатель, мы сможем задать нормативное значение всех этапов бизнес-процессов. А, значит, гарантируем достижение результата.
Задача № 3: плавно вести клиента по его жизненному циклу.
У отношений покупателя и продавца есть такой же жизненный цикл, как, например, у товаров или деревьев. Сперва покупатель для нас смутная возможность – «то ли будет, то ли нет, то ли дождик, то ли снег». Позже у нас появятся «подвижки» – так называемые leads. Потом из вероятного клиент становится реальным и даже превращается в друга или «агента влияния» – человека, который подробно и охотно хвалит наш продукт, а, главное, делает это на абсолютно бескорыстных началах. Не следует оставлять жизненный цикл на самотек. Нужно предпринимать попытки «поднять» клиента на следующую стадию отношений и сохранять его как можно дольше на этапах «друг» и «бесплатный агент». Весь массив работ по управлению жизненным циклом также будет описан в корпоративном бизнес-процессе.
Классифицировать клиентов для технологичного принятия коммерческих решений поможет матрица «Лояльность – Маржинальность»:
Высокая лояльность + высокая маржинальность = важно сохранить такого клиента!
Высокая лояльность + низкая маржинальность = «включаем» стратегии up sale!
Низкая лояльность + низкая маржинальность = от продажи следует отказаться!
Низкая лояльность + высокая маржинальность = «включаем» стратегии cross sale!
А формализованный бизнес-процесс подскажет менеджеру правильное время и корректную методику диагностирования клиента, а также четкую технологию cross sale (то есть, продажи клиенту максимально возможного количества ассортиментных позиций) или up sale (то есть, продажи клиенту наиболее рентабельных позиций).
Самое сложное во внедрении процессного подхода в отделе продаж – это заставить процессные технологии работать не только «на бумаге». Как жаль, что в голове сотрудника не предусмотрено разъема для flash-диска и невозможно просто и быстро скопировать нужные файлы! Но, тем не менее, можно научить менеджеров по продажам руководствоваться в своей работе духом и буквой корпоративных бизнес-процессов.
Чтобы это произошло, необходимо:
1. Обсудить работу по описанию бизнес-процессов и искомый результат вместе с ключевыми сотрудниками. Во-первых, их оценка действительно важна. Бизнес-процесс, составленный при помощи квалифицированных экспертов, имеет больше шансов стать не формальным, а актуальным рабочим документом. Но важно и другое: высказав свое мнение, менеджеры становятся «соавторами» проекта по внедрению схем, а, значит, их сопротивление нововведениям уменьшится. Пропустив этот этап, вы увидите следующее: сотрудники воспринимают процессный подход как дополнительную «обузу», спущенную им «сверху» и не имеющую никакого отношения к их реальным задачам.
2. Презентовать модель бизнес-процессов сотрудникам, расставив нужные акценты, а именно:
3. Обеспечить менеджеров четким письменными описаниями бизнес-процессов, составленными максимально подробно понятным и образным живым языком. Схемы, изображения, конкретные указания помогают приблизить эталонную модель к жизни. Пусть в компании будет человек, отвечающий на любые вопросы по бизнес-процессам, этакая «Скорая помощь», готовая с терпением и оптимизмом многократно объяснять, почему именно эта схема необходима для развития компании, как ею пользоваться.
4. Следует постоянно контролировать следование выбранному курсу Толк от бизнес-процесса будет только тогда, когда работа по нему выполняется автоматически. Опытный водитель не задумывается, в какой момент нажимать на педаль газа, а когда – выжимать сцепление, он просто ведет машину: уверенно и надежно. Такого же уровня «автоматического управления» бизнес-процессами следует достичь и сейлзу.
Лучший менеджер по продажам – это компромисс между двумя противоположными полюсами: «на севере» – аккуратное администрирование процессов и четкое следование выверенной технологии, «на юге» – энергия, обаяние и вечное лето. И, если последним качествам и состоянию души научить невозможно, то ясность и механическую точность корпоративные бизнес-процессы возьмут на себя. Это подсказка для менеджера: можно тратить меньше времени на планирование и размышления – все «если», «то», «иначе» составлены за нас! Меньше лишних движений, больше результата – таков выхлоп от этого инструмента. Главное, правильно его применять.
| Поделиться: |
|
Мне кажется, в начале каждой такой статьи надо указывать, для каких компаний она написана. То, что работает для B2B компании в 300 человек на рынке металлического проката, не будет работать для B2C компании в 20 человек на рынке общепита... Все же, существует ярко выраженная специфика того или иного типа бизнеса и рынка. А продажи есть везде.
