Сергей Занин много лет изучает отношения внутри трудовых коллективов. О работниках он знает все. И плохого он о них, увы, может рассказать куда больше, чем хорошего. Занин делит их на несколько типов — в частности, «совершенно бесполезные», «условно-бесполезные», «избыточные», «псевдонезаменимые», «опасные»… Даже типы, пользу которых Занин признает, в его классификации носят весьма сомнительные титулы вроде «колючих роз», «хунвейбинов», «кукловодов», «анархистов» и т. п. Слушая его, остается лишь удивляться, как компании умудряются выживать, имея дело с такими сотрудниками.
«Российские работодатели сами виноваты в своих бедах, — уверен Иосиф Дзялошинский, профессор Высшей школы экономики (ВШЭ) и председатель совета директоров Независимого института коммуникативистики. — Они никак не поймут того, что в США поняли лет 30 назад. Нельзя рассматривать работника как функцию. Если он отчужден от организации труда, если он чувствует, что его просто используют, он будет всячески мстить своей компании».
Активнее других, по мнению Дзялошинского, мстят своим хозяевам «белые» и «золотые воротнички» — те, кто в отличие от рядовых работяг часто считает себя недооцененным. Убедиться в правоте профессора нетрудно. Чуть ли не в каждой второй компании, опрошенной корреспондентами SM, припомнили истории о нечистых на руку менеджерах, бухгалтерах или программистах.
«В нынешнем виде конфликт не имеет решения, — неумолим Дзялошинский. — И никакие наказания, штрафы и другие стимулы не помогут. Сотрудник уверен: компания, где я работаю, мне чужая. И пусть начальник не надеется, что если он устроил мне новогодний праздник с выпивкой, то я влюблюсь в нее».
Однако же сами компании не столь пессимистичны. Внутренний враг многолик, хитер и коварен, но и способов урезонить его придумано предостаточно.
ЖАДНЫЕ
«Классовые» конфликты зачастую начинаются еще до того, как работник станет собственно работником. «Одна из главных проблем компаний финансового сектора — кадровый голод и перегретость рынка», — говорит руководитель отдела по работе с персоналом «ING Wholesale Banking Россия» Юлия Сосновская. За прошлый год штат этого банка увеличился с 250 до 290 человек. При этом текучка кадров составила 26%. Сейчас в банке работают 315 сотрудников. Чтобы обеспечить нужный для развития рост, HR-отдел банка проинтервьюировал 870 кандидатов. Каждый из них прошел по пять интервью — с собеседования начиная с сотрудников отдела персонала до топ-менеджеров. «И каждый второй объявлял на следующем интервью, что его зарплатные ожидания изменились. На первой встрече он просил $1000, а к последней мог требовать все $3000, — возмущается Сосновская. — Мы долго шли на поводу у кандидатов, но с недавнего времени перестали играть в эти игры. Даже если речь идет о хороших профессионалах».
Первым делом в ING разобрались с шантажистами. «Бывает, что, получив официальное предложение — на бланке, с подписью генерального директора, кандидат отправляется с ним к своему прежнему работодателю и получает серьезное повышение зарплаты. Так что теперь мы никому не выдаем на руки никаких документов. Все документы подписываются уже непосредственно в процессе оформления на работу, когда кандидат уже сообщил о своем увольнении и знает дату выхода на работу к нам». У директора по персоналу Городского ипотечного банка Ланы Яковенко немного иные проблемы. «Выпускники столичных финансовых вузов, не имея ничего, кроме диплома и теоретических знаний, требуют зарплаты от 30 000 руб. При этом у них невероятные амбиции — они не хотят выполнять какие-то простые функции, хотя даже работать с документами не умеют».
От кадрового голода Городской ипотечный банк спасают провинциалы. «Они идут работать за 17 000-20 000 руб. Чтобы снять квартиру, они кооперируются, живут по двое-трое. Работают — не придерешься. Нужно задержаться — задержатся. Они готовы выполнять простую работу, но при этом через год-два обскакивают москвичей, всю эту амбициозную золотую молодежь», — рассказывает Яковенко. Сегодня две трети сотрудников, работающих в ее банке на стартовых позициях, — немосквичи.
ЛЕНИВЫЕ
Но каким бы «дешевым» ни был ваш сотрудник, вам вряд ли понравится, если он получает свои деньги даром. «Что меня достает в моих работниках, так это с детства внушенное им чувство, что обслуживать стыдно, что этим могут заниматься только люди второго сорта. Отсюда высокомерие, хамство, нежелание помогать клиентам», — жалуется совладелец «Евросети» Евгений Чичваркин. Самый действенный способ борьбы с нерадивыми подчиненными, по его мнению, беседа по душам. «Но порой применяем и другие методы. Бывает, что люди в центральных точках становятся слишком уверенными в себе, у них прямо нимбы над головой появляются. Я таких “мэтров” отправляю на недельку-другую на точки в пролетарские районы, где продажи мизерные. Очень помогает», — улыбается Чичваркин.
Но прежде, чем наказывать за нерадивость, надо сперва в этой самой нерадивости уличить. А это непросто. «Главная проблема для работодателя — злоупотребление правом со стороны работника. Бывает, что человек прогулял несколько дней — и покупает себе больничный», — говорит юрист Johnson & Johnson Наталья Подольская. Ничего не остается, как проверять подлинность таких документов. Был случай, когда ассистент генерального директора, представивший сразу два больничных за три недели отсутствия, немедленно забрал их и разодрал в клочки, когда узнал, что отдел кадров намерен провести проверку.
Исполнительный директор компании «Биолинк Солюшенс» Елена Калтыгина уверена, что с прогульщиками и прочими «пожирателями времени» лучше всего бороться высокотехнологичными методами. На входе в офис сотрудники «Биолинка» прикладывают палец к дактилоскопическому сканеру. «Это не просто пропускная система, это средство учета рабочего времени. Нам она неоднократно помогала в решении трудовых конфликтов. Периодически приходится слышать: человек плохо работает. Смотрим статистику присутствия. Система фиксирует, даже сколько времени он тратил на перекуры. Если статистика прямо указывает на чересчур вольготный режим дня, принимаем меры».
«Биолинк» продает свою систему под названием BioTime всем желающим. По словам Калтыгиной, ее купили уже более 300 компаний. «Дисциплина действительно повысилась. О том, чтобы, придя в офис, проболтаться неизвестно где, тоже не может быть и речи», — нахваливает BioTime Дмитрий Беляев, директор по IT компании «Биайна», управляющей сетью салонов Henderson. Однако он признает, что система не в силах решить другой проблемы — что делать с сотрудником, который все время торчит на рабочем месте, однако делать ничего не делает.
«Я исповедую такой принцип: разрешены все порносайты, “Живой журнал”, ICQ и так далее. Человек не может заниматься одной работой, ему нужно переключаться, отвлекаться. Однако он всегда должен помнить, что у него есть четко очерченный круг задач. И он их либо выполняет хорошо и в срок, либо не выполняет, со всеми вытекающими», — говорит гендиректор ИД «Вояж» Дмитрий Сосновских. Подход Сосновского импонирует Дзялошинскому из ВШЭ: «В таких условиях у работников пробуждается ощущение личностности. А иначе они будут только улыбаться начальнику и саботировать работу».
Впрочем, саботаж далеко не худшее, чем может «порадовать» подчиненный.
ВОРОВАТЫЕ
Работники торговли воровали при социализме, воруют и сейчас. Алиму Сизову, гендиректору компании «СВС Проект», занимающейся разработкой и установкой систем безопасности, это известно лучше, чем кому бы то ни было. «Главный враг розничной торговли — собственные сотрудники, — убежден он. — На них приходится 90% всех магазинных краж».
Однако не надо думать плохо о продавцах и кассирах. Клиенты, покупающие системы слежения у Сизова, зачастую вообще не ставят камеры в торговый зал, зато старательно оснащают ими склады и служебные помещения. Именно оттуда исходит главная угроза. «Некоторые думают, что главные воры — это кассиры. На самом деле опаснее всего тот, кто грузовик с товаром может развернуть. Это уровень менеджера по поставкам», — говорит Сизов.
В прошлом году он вел расследование в магазине сети «Меркадо» возле метро «Беляево» (сейчас эта сеть поглощена холдингом X5 Retail Group). Видеоматериал, рассказывает Сизов, позволил раскрутить целую жульническую цепочку. В ней участвовали четыре сотрудника магазина — работники службы доставки и склада. Одни выносили в ближайший мусорный бак «ненужные коробки», на самом деле полные продуктов, другие выгружали содержимое бака в мешки и увозили.
Воруют не только материальные ценности. В апреле 2005 г. сотрудник аналитического агентства Symbol-Marketing Аркадий Зарубин уволился и основал собственное агентство Abarus Market Research. Symbol торговало готовыми маркетинговыми исследованиями. Ровно тем же занялось и Abarus. Владелец Symbol Инна Калиновская обвинила Зарубина в использовании информации, полученной во время работы в Symbol. Долгие судебные разбирательства ни к чему не привели.
Через год Зарубин сам оказался в аналогичной ситуации: один из ключевых сотрудников Abarus Александр Болтавин основал собственную фирму Discovery, которая, разумеется, тоже занялась продажей маркетинговых исследований. Зарубин, хоть и говорит, что Болтавин увел у него все идеи, в суд подавать даже и не думает, утешая себя тем, что отчеты Discovery «пишутся на слабеньком уровне».
Похоже, что это один из тех немногих случаев, когда поделать и вправду почти ничего нельзя. «Над нашей базой банковских вакансий несколько лет назад работал программист. А потом ушел и на том же самом софте запустил собственную базу! Причем о повышении зарплаты или каких-то других изменениях условий труда он со мной даже не заговаривал. Просто взял и ушел. Думаю, у него с самого начала был план диверсии. Мы его не преследовали, защищать право на идею — гиблое дело», — жалуется руководитель и владелец известного проекта Bankir.ru Михаил Лапушинский.
Изобретательности воришек можно только позавидовать. Один из менеджеров нефтесервисной компании Baker Hughes зарабатывал на командировках. Компания покупала ему авиабилеты, а он сдавал их в кассу и ехал поездом. На поездке в Самару, например, он наварил 3000 руб. И это при том, что человек продавал буровое оборудование и получал неплохие проценты! Выдали хапугу заказчики, к которым он опоздал на встречу. Позже выяснилось, что он грешил «билетным» бизнесом и на прежней работе. Теперь Baker Hughes ученая — при найме сотрудников там обязательно запрашивают рекомендации прежних работодателей.
И ПРОСТО ВАС НЕ ЛЮБЯТ
Но, допустим, ваши подчиненные усердны и честны. Вам повезло? Отнюдь: удержать хорошего работника очень трудно. Компания PricewaterhouseCoopers (PwC), опубликовавшая в конце прошлого года обзор российского рынка труда, обнаружила, что структура вознаграждений работников в большинстве отраслей, особенно в финансовом и инвестиционном секторах, серьезно поменялась. Все чаще люди работают не за базовую зарплату, а за бонусы. Это явно свидетельствует о попытках работодателей привязать своих сотрудников.
Текучка кадров в российских банках, к примеру, находится на уровне 20-30% в год. Немногим лучше дела обстоят в издательском, компьютерном, розничном бизнесе. «На днях я встречалась с рекрутером. Она француженка, работала в Швейцарии, Лондоне, сейчас — в Москве. Так вот, она мне с возмущением сказала, что такого безобразия, такой беготни по рынку труда в погоне за длинным рублем нет больше нигде, — рассказывает Яковенко из Городского ипотечного банка. — Везде люди держатся за работу и лишь в России — только за деньги!»
Искусство удерживать сотрудников все более востребовано. «Рынок очень конкурентный, и каждая компания ведет битву за таланты. Но очень многие совершают серьезную ошибку, когда делают ставку исключительно на материальную мотивацию. Если ничего, кроме этого, не делать, конкуренты просто предложат более высокую зарплату и перекупят», — говорит Ольга Горохова, HR-директор «Банк Сосьете Женераль Восток».
Ничего сенсационного пока никто не придумал — в ход обычно идут различные программы долгосрочного вознаграждения, пенсионные планы, выдача беспроцентных кредитов. Однако помогает это не сильно. PwC исследований по рынку труда в 2007 г. пока не публиковала, однако источник в компании говорит, что, по предварительным данным, ситуация с кадровой текучкой не улучшилась.
«Любые материальные способы мотивации эффективно влияют только на “синих воротничков”. Бонусы, социальные пакеты и т. п. действуют на “белых воротничков” очень слабо. “Белый воротничок” отличается тем, что он спокойно принимает любой бонус, а в душе думает: все равно мало, — объясняет Иосиф Дзялошинский. — По мере усложнения бизнеса, по мере увеличения количества операций, которые может делать только творческий человек, традиционные методы стимулирования будут отмирать. Понадобятся новые схемы. Будет ли готов российский бизнес к этой ситуации — большой вопрос».
