Бакшт Константин

Глава новой книги Константина Бакшта "Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров" посвящена правильной адаптации ваших новых сотрудников. Иначе усилия, потраченные на их поиск и привлечение, пойдут прахом. А вместо новых ценных сотрудников вы получите ни на что не годный новый балласт.

Как мы уже говорили, без эффективной программы адаптации и дальнейшей профподготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу.

Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к нам на работу.

Самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в нашу команду – первые дни, и особенно первые часы их работы в нашей Компании.

Ключевой момент — момент выхода нового сотрудника к Вам на работу. Вы уже приняли решение, что готовы попробовать нового сотрудника в своей команде. Но сам новый сотрудник такого решения еще не принял. То есть, конечно, он ударил с Вами по рукам и сказал, что будет счастлив работать в Вашей Компании. Но до того как он выиграл конкурс, он еще серьезно не обдумывал, действительно ли Ваша Компания — именно то, что ему нужно. Причина проста: он не знал, что выиграет конкурс. Все его мысли были сосредоточены на том, как выиграть конкурс. Что будет потом? Об этом он серьезно не думал.

И вот теперь он выиграл конкурс. Завтра он начинает работать в Вашей Компании. И тут его начинают одолевать сомнения. Действительно ли именно Ваша Компания — самый подходящий для него вариант? Чтобы проверить, так ли это, ему придется проработать у Вас длительное время. Только вхождение в курс дел и специфику работы займет несколько месяцев. Жаль потратить это время на работу, которая была неподходящей с самого начала.

Ваш новый сотрудник «покупает» работу в Вашей Компании не тогда, когда ударил с Вами по рукам. Он делает это позже — со своих первых минут на новой работе.

Он пытается понять, насколько ему комфортно в новом коллективе. Насколько ему нравится на новом рабочем месте. Чувствует ли он, что есть перспектива? Нравится ли он своим новым коллегам? Заинтересована ли в нем Компания? Нужен ли он ей? Готова ли Компания вкладываться в него и поддерживать его в работе, чтобы получить от него результат?

В первые часы и дни на новом рабочем месте Ваш новый сотрудник хочет получить ответы на все эти вопросы. В результате он принимает решение. Он может подождать несколько месяцев и приложить все усилия, чтобы достойно проявить себя. Или может немедленно уйти под любым предлогом.

Главное, что производит на него впечатление, — насколько серьезно им занимаются. И сколько внимания ему уделяют с самого начала его работы на новом месте.

Пример из практики

В одной знакомой мне крупной сети салонов связи была своя технология отбора сотрудников. После обычного размещения вакансий и отбора резюме проводились конкурсы. Они обычно устраивались по пятницам. С каждым участником проводилось одно собеседование. По результатам руководство Компании принимало решения по принципу «нравится — не нравится».

С понедельника претенденты выходили на стажировку. Их распределяли по салонам связи. В течение недели они должны были с утра до вечера находиться в салонах. При этом к работе они не допускались. Продажами заниматься не могли.

Все, что они могли, — сидеть, смотреть и слушать, как работают с Клиентами сотрудники. Значительную часть времени не было ни одного Клиента. Делать было нечего.

Кроме того, им выдавалась техническая документация для изучения. Чтобы прочитать ее всю, нужно было максимум полдня. А в остальном — надо было приходить точно к началу рабочего дня. Весь день ничего не делать. И уходить после закрытия салона. Испытание бездельем продолжалось неделю. Стажировка не оплачивалась.

В следующие выходные проводилась аттестация. После нее выжившие допускались к работе. Впрочем, все кандидаты с проблесками инициативы или таланта уходили через 1–2 дня «стажировки». Представьте, что за люди выживали в результате такого отбора.
Результат: сеть салонов связи закономерно обанкротилась.

Что необходимо сделать для успешной адаптации новых сотрудников?

• Назначьте сотрудника (сотрудников), лично отвечающих за успешную адаптацию новичков. Обычно это их непосредственные руководители. Они должны быть рядом с новичками в первые дни их работы в Компании. Самое важное — первые часы, когда молодые бойцы вводятся в курс дел и знакомятся со спецификой работы Компании.

• Сначала покажите новичкам, где что расположено в Вашем офисе. Познакомьте их с другими сотрудниками Компании. Особенно важно представить новичков тем, с кем им придется взаимодействовать по работе.

• После этого руководитель рассказывает своему новому сотруднику о Компании. История, миссия, цели. Главное — какие товары и услуги она предоставляет Клиентам. И, разумеется, зачем Клиентам могут быть нужны Ваши товары и услуги. Во время рассказа новому сотруднику передаются материалы о Компании и о ее товарах и услугах – для самостоятельного изучения.

• После этого нужно рассказать, в чем заключается его работа и как она ведется. По шагам! Новичку также передаются материалы, технологии и стандарты для самостоятельного изучения.

Вот один из вариантов программы, по которой проводится адаптация новых менеджеров по продажам. Для тех наших заказчиков, которым мы строим отделы продаж «под ключ» и для кого набираем сотрудников в эти отделы:

1-я РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ

1-й рабочий день

1. Идеологический семинар. Рассказывается миссия Компании, история создания, обозначаются долгосрочные и краткосрочные цели Компании.

2. Знакомство с сотрудниками, с  которыми будут непосредственно осуществляться контакты, и с ключевыми лицами Компании.

3. Лекция о коммерческой работе: обязанности менеджера, отчетные документы, работа с базой. Определение, в чьем непосредственном подчинении находится новый сотрудник.

4. Формирование папок с документами для менеджеров – со всей документацией.

5. Изучение информации о продукте. Выдать весь раздаточный материал по продукции.

Постановка цели: изучить весь раздаточный материал в течении недели

2-й рабочий день

1. Участие в ежедневной планерке. Определение этого действия как нормы.

2. Тренинг холодного звонка (внутрикорпоративный), выдача каждому на руки технологии холодного звонка.

3. Самостоятельная работа по изучению раздаточного материала. В ответах на вопросы стажеров могут принимать участие опытные коммерсанты (менеджеры по продажам) и руководители продаж (если они есть).

3-й рабочий день

1. Реальные звонки Клиентам с участием бизнес-тренера и опытных коммерсантов (если они есть). 

2. Самостоятельное изучение раздаточного материала 

3. Первые встречи у Клиентов в качестве пассивных наблюдателей

4-й рабочий день

1. Самостоятельные холодные звонки.

2. Встречи под присмотром бизнес-тренера и опытных коммерсантов. Осуществление обратной связи.

3. Индивидуальная работа по звонкам и по подготовке к встрече с новичками. Осуществление обратной связи.

5-й рабочий день

1. Тренинг по продукту (обратная связь по изученному раздаточному материалу). Выявление слабых мест в знании продукта у каждого индивидуально и постановка цели: восполнить пробелы.

2. Самостоятельные холодные звонки.

3. Самостоятельные встречи

2-Я РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ

6-й рабочий день

Профессиональный  тренинг «Активные продажи», 1-я часть.

Разделы тренинга: Подготовка. Установление контакта. Выявление потребностей. Презентация.

7-й рабочий день.

Профессиональный  тренинг «Активные продажи», 2-я часть.

Разделы тренинга: Преодоление возражений. Отстройка от конкурентов. Работа с ценой. Завершение сделки.

8-й рабочий день.

1.Самостоятельные звонки Клиентам.

2. Самостоятельные первые встречи.

3. Обсуждение возникших трудностей с бизнес-тренером и руководителями продаж.

9-й рабочий день

1.Самостоятельные холодные звонки.
2. Самостоятельные первые встречи.
3. Присутствие на «дожимах» с бизнес-тренером и руководителями продаж.

10-й рабочий день

1. Индивидуальная работа бизнес-тренера и руководителей продаж со своими подопечными: оттачивание мастерства телефонных звонков, навыков презентации, преодоления возражений и т.д. 

2. Самостоятельные звонки и встречи. 

К концу первых двух недель работы менеджер обязан:

1. Быть конгруэнтным сотрудником и знать миссию Компании.
2. Владеть полностью знанием продукта и ведением документации менеджера.
3. Легко использовать технологию холодного звонка.
4. Уметь качественно осуществлять подготовку к встрече.
5. Быть способным установить контакт с Клиентом и выявить его потребности.
6. Уметь хорошо и качественно осуществлять презентацию товаров и услуг.
7. Легко применять отстройки от возражений и конкурентов. 

Наличие вышеперечисленных знаний и навыков проверяют бизнес-тренер и руководители продаж.

При выявлении пробелов ставится цель устранить их и дается бойцу определенное время (в зависимости от сложности проблемы), чтобы недостаток устранить. Впоследствии нужно обязательно проконтролировать этот процесс и дать обратную связь по результатам.   

В дальнейшие две недели:

1.  Под присмотром бизнес-тренера и руководителей продаж постоянно оттачиваются навыки каждого этапа продаж. Они минимум раз в неделю контролируют встречи каждого из новичков (лично участвуя в их проведении) и дают обратную связь новичкам. Выявив слабые места, проводят тренинг для всей команды на устранение недостатков.

2. Раз в неделю в строго отведенный день проводятся различные тренинги, посвященные наиболее актуальным проблемам менеджеров по продажам, где происходит обмен опытом и решаются накопившиеся проблемы.

3. Каждый менеджер по продажам самостоятельно ведет свою коммерческую работу. Плюс систематически участвует в «дожимах» опытных коммерсантов, чтобы перенять у них опыт.

4.С каждым менеджером руководитель продаж проводит индивидуальную беседу и намечает дальнейшее индивидуальное развитие каждого сотрудника. Рассматриваются возможные перспективы карьерного роста.