Бакшт Константин

В теории всё выглядит красиво. А на практике - законченный бред. Какой смысл расписывать подробные планы на пять лет вперёд, когда одна существенная корректировка прайс-листа может в корне поменять всю сущность бизнеса?

Включая среднюю сумму сделки, круг целевых Клиентов и географию продаж? Что мы можем наверняка знать про бизнес услуг, так это то, что его сущность довольно часто меняется. Иногда - сильно, время от времени - кардинально. Фактически, начинаем мы строить один бизнес, через некоторое время превращаем его во второй, потом в третий. Создаём новый бизнес на базе предыдущего раз пять, а то и семь, пока очередная попытка наконец не окажется успешной.

Поэтому для развития бизнеса услуг достаточно двух вещей. Во-первых, ставить стратегические или среднесрочные цели. Как и при постановке жизненных, целей лучше всего, когда целей несколько. Оптимально - три-четыре. Если цель будет только одна, развитие Компании будет идти неэффективно. Ведь не в каждый момент времени Вы можете успешно прилагать усилия для достижения данной цели. Если целей несколько, Вы можете временно переключаться на достижение других целей. Если же цель всего одна, переключиться в такой период вынужденного ожидания будет не на что, и развитие будет простаивать. С другой стороны, если целей будет слишком много, внимание и ресурсы будут слишком сильно распыляться между ними. Так что оптимально в каждый момент времени иметь 3-4 цели. Из них, возможно, только одна будет самой сильной. А остальные цели будут существенными, но не настолько важными, как Ваша главная - приоритетная - цель. Кроме того, я рекомендовал бы, чтобы хотя бы одна из целей носила финансовый характер. Какие бы цели по развитию бизнеса Вы не ставили, нужно не забывать, чтобы всё это воплощалось в рост оборотов и доходов.

Во-вторых, под каждую из поставленных целей нужно расписать планы ближайших действий, благодаря которым Вы будете продвигаться к достижению этих целей. Такие планы могут иметь совершенно неформальный характер. Например, простая последовательность действий или перечень шагов, расписанный на листочке любимого ежедневника.

Почему мы расписываем только ближайшие действия, а не подробный план по достижению поставленной цели? Я глубоко убеждён в том, что мы изначально не знаем, как именно будем достигать поставленной нами цели. И не можем этого знать. Поскольку с момента, когда мы начали предпринимать шаги по достижению этой цели, мы начинаем набирать соответствующий опыт. Чем больше мы уже сделали, и чем больше опыта набрали, тем лучше мы понимаем, как нам всё-таки достичь нашу цель. Разумеется, по мере набора опыта и получения дополнительной информации наше видение путей достижения этой цели может сильно измениться. Было бы странно, если бы коммерсант вёл переговоры со своим тысячным Клиентом так же, как с первым. Поэтому не нужно заморачиваться тем, как конкретно мы будем достигать интересующую нас цель. Запланировали ближайшие действия, выполняем их. Выполнили одни шаги - становится понятнее, какими должны быть следующие. Так и шагаем, пока цель не будет достигнута.

Постановка достойных целей и направленные действия по их достижению могут оказать весьма позитивное воздействие на Ваш бизнес. Но самые сильные результаты Вы можете получить от сумасшедших идей. То есть таких целей, достижение которых изначально кажется совершенно нереальным. Или, как минимум, практически невероятным.

Например, наибольшее влияние на создание и развитие бизнеса «Руснет» оказало воплощение в жизнь нескольких сумасшедших идей:

• Сама идея, на которой был построен бизнес «Руснет», казалась в те времена совершенно нереальной. Как можно предоставлять услуги доступа в Интернет, не используя инфраструктуру Городской телефонной сети? Разве может быть такое, чтобы интернет-провайдер не зависел от ГТС? Да и то, что можно построить сеть передачи данных на каких-то радиоканалах с шумоподобным сигналом и мощностью ниже, чем у сотового телефона, казалось бредом наркомана...

• Позже наши коллеги-конкуренты из «Омерты» загнали нас в угол. Их собственники вложили колоссальный административный и финансовый ресурс, чтобы стать совладельцами «Транстелекома», который тянул в наш регион единственный магистральный оптоволоконный канал. Было заранее известно, что «Ростелеком» будет использовать под свои цели чужую оптику - в рамках обмена магистральными каналами. И ещё много лет не будет строить свою оптоволоконную магистраль в наш регион. Было очевидно, что с момента ввода в эксплуатацию магистральной оптики все интернет-провайдеры, использующие менее совершенные магистральные каналы, окажутся неконкурентноспособными. Также было заранее известно, что «Омерта» и её владельцы не будут предоставлять доступ к оптике «Транстелекома» другим интернет-провайдерам. Они предпочтут придушить всех нас на корню и монополизировать рынок. Однако мы смогли построить альтернативный магистральный канал достойного качества на поднесущих частотах радиорелейных каналов «Ростелекома». Нашим коллегам это казалось совершенно невероятным ещё несколько месяцев после того, как наш канал вступил в строй. Пока мы не забрали у них достаточно много Клиентов, чтобы им пришлось поверить, что наш канал - реальность.
• Совершенным сумасшествием было не только вести активную коммерческую работу, но и массово размещать рекламу нашей Компании в период ожесточённых лицензионных войн. Понятно, что все проверяющие и контролирующие организации в первую очередь шли в гости к самой заметной на рынке Компании, то есть к нам. Однако прошёл год, лицензионные войны утихли. И оказалось, что за это время значительная часть клиентов от тех Компаний, которые сидели тихо и старались не привлекать к себе внимание, перешли на обслуживание в нашу Компанию.
• Ничуть не менее сумасшедшей была идея создать городской информационный портал в Интернет таким образом, чтобы фактически монополизировать информационное представление нашего региона в сети Интернет. Точнее, чтобы наш портал имел подавляющее превосходство по объёму, качеству и оперативности информации над остальными интернет-ресурсами нашего региона. А также имел колоссальный перевес по посещаемости и популярности над всеми остальными интернет-ресурсами нашего региона, вместе взятыми. Считается, что невозможно достичь монополии на конкурентном рынке, на котором конкуренция ничем не ограничена, и новые участники в любой момент могут принимать участие в конкурентной борьбе. Однако уже более 10 лет наш интернет-портал достиг монополии и устойчиво занимает позицию абсолютного лидера.
• С ростом клиентской базы всё более острыми становились проблемы некачественного обслуживания Клиентов. В один прекрасный день нам пришла в голову сумасшедшая идея - «Можем ли мы сделать так, чтобы мы обслуживали 100% наших корпоративных Клиентов на 100% качественно? Чтобы представляемый им доступ в Интернет был быстрым, надёжным, и мы проверили и подтвердили это объективно?» Благодаря этой идее мы придумали и воплотили в жизнь нашу знаменитую VIP-программу. Через полтора года после запуска первой VIP-программы последние недочёты в обслуживании Клиентов были устранены. С этого момента мы имели объективную уверенность, что 100% наших Клиентов обслуживаются качественно. А любое отклонение от этого принципа исправляется сразу же, как только выявлено. Причём настолько быстро, насколько это вообще в человеческих силах. Регулярное проведение VIP-программы оказало колоссальное влияние на удовлетворённость наших Клиентов и нашу репутацию на рынке. А в финансовом плане она оказалась просто золотым дном.
• На одном из тренингов, в которых я принимал участие, меня ткнули носом в то, что подключение Клиента к Интернет по радиоканалу за 15 дней с точки зрения оперативности не выдерживает никакой критики. До этого мы гордились скоростью подключения Клиентов к нашей сети, поскольку у наших конкурентов равноценное подключение занимало 2-3 месяца. Но оказалось, что Клиенты хотят и требуют большего. А главное, мы поняли, что можем им это дать. В результате мы поставили перед собой сумасшедшую цель - чтобы средняя продолжительность подключения по радиоканалу составляла 2 рабочих дня, и при этом многие Клиенты подключались в течение суток после оплаты. Достижение этой цели заняло у нас больше года. Зато в результате мы получили уникальное конкурентное преимущество, до сих пор не превзойдённое ни одним из наших конкурентов. Не говоря уж о прямом коммерческом эффекте, выражающемся в том, что каждый новый Клиент в среднем на несколько недель раньше начинал пользоваться нашими услугами и платить за это деньги. Подробнее эти события описаны в разделе этой книги «Священная война коммерсантов и технарей».

Фундамент успеха моего нынешнего бизнеса - Компании «Капитал-Консалтинг»/«Профессиональные системы продаж» также покоится на воплощении в жизнь трёх сумасшедших идей:
• Решение о переходе к контрактам «под ключ» в десятки раз больше стоимости, чем практиковавшиеся нами до этого контракты «процессного консультирования».
• Активная региональная экспансия, которую мы начали в тот момент, когда наш единственный офис ещё толком не сводил концы с концами.
• Моя первая книга - «Построение отдела продаж», которую я написал в 2005 году. В том же 2005 году эта книга была издана в издательстве «Питер». Книга с самого начала оказалась весьма популярной, и со следующими книгами всё было значительно легче. Но в конце 2004 года сама идея о том, что я сейчас напишу книгу, а потом издам её в лучшем российском издательстве бизнес-литературы, пугала меня до смерти.

Все эти идеи на момент, когда они были придуманы, казались полным сумасшествием. И всё же ключевым фактором успеха моих бизнесов стало именно воплощение в жизнь этих сумасшедших идей.

Развитие через видоизменение бизнеса

Часто случается так, что выбранная Вами бизнес-модель оказывается несостоятельной. Или упирается в фатальные ограничения развития, не позволяющие дальше наращивать обороты и доходы. Чтобы выйти из сложившейся ситуации, Вам придётся придумать, как изменить свой бизнес. Часто такое изменение фактически будет означать, что Вы, продолжая деятельность в рамках той же Компании и опираясь в основном на ту же команду сотрудников, на ходу закрываете старый бизнес и открываете новый. Бизнесы услуг изначально предрасположены к этому. Они в чём-то похожи на воздушные замки, вызванные к жизни заклинанием волшебника. Понятно, что волшебник имеет над сотворённым им замком полную власть, в любой момент может изменить его планировку и внешний вид. Или даже мановением руки растворить в воздухе один замок и создать на его месте новый. Разумеется, опыт и квалификация волшебника проявляется в том, чтобы феодалы и слуги продолжали как ни в чём не бывало жить в замке, даже не заметив подмены. Если же волшебство творит неопытный заклинатель, последствия для жителей замка могут быть крайне неприятными.

Так или иначе, в процессе построения и развития моих бизнесов мне неоднократно приходилось становиться таким волшебником. И, насколько могу судить, я был не таким уж плохим волшебником. Поскольку в результате проводимых мною изменений бизнеса команда сохранялась, плюс принимались на работу новые сотрудники. А обороты, доходы и количество Клиентов росли.

Так, в первом моём бизнесе, первым чудодейственным преображением было использование узла сети Релком для развёртывания системы «Клиент-Банк». Казалось, ещё вчера никому и в голову не могла прийти такая глупая идея, чтобы проводить через какую-то паршивую электронную почту финансовые операции на серьёзные суммы. И вдруг - о чудо! Неожиданно оказывается, что это абсолютно нормально, очень оперативно, вполне безопасно и даже очень удобно. Десятки и сотни Клиентов подключаются к нам на обслуживание, а наш бизнес растёт как на дрожжах. Позже мы сделали второе чудодейственное преображение бизнеса, когда перешли от предоставления услуг Релком в режиме off-line к предоставлению on-line доступа в Интернет.

Самым чудодейственным преображением в истории «Руснет» было первое. Когда Компания, которая должна была организовать связь с удалёнными подразделениями для немногих крупных корпоративных заказчиков, неожиданно превратилась в Интернет-провайдера. Который предоставлял качественный высокоскоростной доступ в Интернет как для крупных, так и для средних и даже малых организаций и предприятий. Причём всё это волшебство было совершено за счёт всего лишь... изменения прайс-листа.

Наконец, в моём нынешнем бизнесе мне пришлось применять свои способности волшебника несколько раз подряд. Мы начинали с небольшой компании, организовывающей открытые семинары по управлению временем, личными финансами и инвестициями. Нашими Клиентами были частные лица, география продаж была невелика, а оборот - ничтожен. А сейчас наша Компания специализируется на услугах консалтинга по предоставлению «под ключ» профессиональных отделов продаж. География наших проектов, помимо России и всех стран бывшего Советского Союза, простирается от Великобритании, Чехии, Польши, Израиля и Турции до Китая и Южной Кореи. А среднемесячный доход ключевых сотрудников нашей нынешней команды превышает оборот Компании в первый период её развития - до первого волшебного преображения.

А теперь скажите, где ещё, кроме бизнеса услуг, предприниматель просто обязан быть волшебником!

Эта статья войдет в книгу К.Бакшта «Построение бизнеса услуг: "с нуля"
до доминирования на рынке», появление которой в книжных магазинах ожидается в конце 2011 года.
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и "Вкус жизни"