Затраты на обеспечение безопасности, среди всех прочих присущих рознице затрат, выделяются одной особенностью. Эти затраты направлены на то, чтобы предотвратить еще большие затрат, точнее убытки, возникающие вследствие разного рода противоправных действий. Иными словами, это затраты, на которые мы «добровольно соглашаемся», чтобы избавить себя от еще больших затрат.

А общий принцип «работы» с данными затратами таков:

«Не стремиться во что бы то ни стало минимизировать эти затраты, а с наименьшими затратами обеспечить безопасность отдельных торговых точек и сети в целом, минимизировать риски возникновения убытков».

Всякий раз, когда заходит речь об обеспечении безопасности работы магазина, воображение начинает услужливо рисовать образы нерадивых покупателей, прячущих бутылки шампанского в тубусы для чертежей, а упаковки с майонезом — в голенище сапог. Впрочем, «креатив» горе-покупателей меркнет перед «креативом» собственных сотрудников магазина.

А если кроме этого «креатива» принять во внимание и те возможности, которыми обладают сотрудники магазина, то станет понятно, что:

• безопасность «внешняя», т. е. направленная на то, чтобы «защититься» от покупателей и просто посторонних лиц, важна, конечно,
• но куда актуальнее безопасность «внутренняя», связанная с защитой магазинов от происков работающего в них персонала.

Действительно, в приличном по размерам супермаркете за «хороший» день можно «наловить» покупателей в таком количестве, что стоимость товара, который они «забыли» оплатить, запросто потянет на сумму 50 000 рублей. А менеджер, вступивший в сговор с экспедитором, одним росчерком пера может прибрать к рукам товара на 100 000 рублей.

Совсем другой масштаб. Да и обеспечить «внутреннюю» безопасность куда сложнее.

Если говорить о низовом персонале розницы, то основными причинами наличия воровства можно назвать следующие:

• Предлагаемая работодателем зарплата очень мала. Поэтому, во-первых, многие идут на эту работу в надежде остальное добрать «натурой». А во-вторых, такую работу и потерять не жалко;
• Сотрудники ощущают себя «расходным материалом», в который не вкладываются, а всего лишь используют для достижения определенных целей. Работники не видят перспективы для себя и заинтересованности в себе. А если нет лояльного отношения к ним, то и они не склонны эту лояльность проявлять;
• Спрос на них на рынке труда довольно высок, так что найти подобную работу в другом месте всегда возможно;
• Между предприятиями розничной торговли не существует эффективных коммуникаций. Поэтому нет отраслевых «черных списков», и информация о недобросовестных сотрудниках редко выходит за стены конкретной сети или конкретного магазина.

Ну и потом, в существенной степени воровству способствует «круговая порука», т. е. существующая система наказания за недостачи.

Не все приходящие в магазин сотрудники когда-либо до этого воровали. Но после проведения первой инвентаризации происходит вычет недостачи со всего коллектива в равной пропорции. Как к этому должен отнестись честный работник, который не воровал, но «заплатил» за чужую кражу?

После пары таких «проверок на моральную устойчивость» вчерашний честный сотрудник и сам начинает потихоньку приобщаться к этому занятию. «Уж если с меня удерживают за кражи, которые не совершал, так уж лучше я вправду буду это делать!»

Как сказал один наш коллега, «практика «воровского наставничества» во всяком новом магазине приживается моментально и далее работает «без сбоев».

Действительно, всякий новый сотрудник, попавший в эту среду, через месяц-два прекрасно осваивает и использует принципы «усушки» и «утруски». Вот и получается, что сама система штрафования за недостачи провоцирует «новобранцев» на воровство. А «старшие товарищи» всегда готовы научить и подсказать — как это сделать максимально эффективно и безопасно.

Есть, конечно, вариант набирать на работу продавцов «без прошлого». Но и тут, во-первых, нет гарантии, что через какое-то время сотрудники не «пустятся во все тяжкие», поскольку система штрафования недостач продолжает действовать. А во-вторых, затраты на обучение «нулевых» продавцов будут сопоставимыми с возможными потерями от воровства сотрудников.

Так что же, смириться?

Нет.

Надо устранить те озвученные выше причины, которые приводят к воровству.

Во-первых, надо пересмотреть используемые схемы оплаты труда и, самое главное, величину вознаграждения. Лучше понести дополнительные затраты в связи с увеличением фонда оплаты труда, чем «огребать» убытки от недостач.

Во-вторых, с людьми нужно работать. Надо всячески демонстрировать им, что компания в них заинтересована, и их труд компании нужен. Для всякой категории работников должна быть обозначена некая своя перспектива. («Сегодня — кассир, через три года — заведующий магазином».)

В-третьих, создайте для работников какие-то такие условия, дайте им что-то такое, чего они не найдут в другом месте и с чем жалко будет расставаться. (Это может быть оборудованная комната отдыха, ежеквартальные паломнические поездки, полисы к стоматологу и т. д.) Так что не будет сотрудник из-за двух пар колготок рисковать всем тем, что у него есть на этой работе.

В-четвертых, постарайтесь договориться с другими субъектами Вашего рынка. Ведите сообща «черный список» для недобросовестных работников.

И, самое главное, постарайтесь устранить негативные последствия «круговой поруки». Поставьте надежный заслон на пути «вороватых» сотрудников, и тогда эта порочная система не будет «засасывать» изначально честных сотрудников.

Вот несколько приемов выставления этого заслона.

Основные «зоны риска» по кражам персонала — это касса и зона приемки товара. Чтобы точнее определить — где происходит «утечка» — необходимо провести анализ недостачи. Если существуют повторы исчезнувшего товара по поставщику, то, скорее всего, товар «уходит» в зоне приемки. А далее следует выяснить — кто из приемщиков принимал машины данного поставщика и кто контролировал работу этого приемщика. Эти люди «берутся на карандаш» и с ними начинается оперативная работа.

По кассе. Во-первых, определяются виды товаров, по которым наблюдается возросший уровень хищений. Далее служба контроля ведет наблюдение за «физическим» прохождением этих товаров через кассы. Всякое прохождение фиксируется в журнале, с указанием номера кассы и точного времени. Ну, а далее записи в журнале сверяются с информацией, отображенной в кассовой программе. Всякое несоответствие — это сигнал о факте кражи.

Особая тема — женская одежда.

Противокражные датчики откусывают щипчиками для ногтей. Или просто извлекаются штатными съемниками.

Трусы и колготки персонал одевает на себя, закрывшись в туалете или прямо в примерочной.

Бороться с этим сложно, но можно.

Особой склонностью к «уходу» отличается одежда из новых коллекций. В отношении нее можно проводить регулярные «летучие» инвентаризации. Сегодня в конце дня два артикула проверили из новой коллекции. Завтра в середине дня другие три артикула посмотрели. И т. д. Тут ведь важно не сплошной контроль обеспечить, а создать у персонала представление, что «все под контролем».

Можно трусы или еще какой предмет одеть на себя. Но надо как-то избавиться от упаковки и снятой с себя вещи. В канализацию все не спустишь. Остаются мусорные баки и разные укромные уголки. Вот туда с завидной регулярностью служба контроля должна заглядывать. (Тем более, что большинство из вороватых сотрудников особой изобретательностью не отличается. В частности, одним из «хитов», о котором нам неоднократно говорили коллеги, являются смывные бачки. Туда ухитряются прятать и свиные отбивные, и нижнее белье, и мобильные телефоны.)

И еще такое радикальное средство. Коль скоро в аэропортах сегодня пассажиров раздевают до исподнего при прохождении спецконтроля, и это никого не шокирует, то почему такой же прием нельзя использовать в отношении персонала магазина? Сотрудники честные, скорее даже с радостью эту процедуру воспримут: им не придется «доплачивать» свои вороватым коллегам.

Если в магазине есть производственные цеха, то следует иметь в виду, что сотрудники цехов готовят товар к краже с утра, пока мало людей и слабый контроль. (Особо это актуально в случаях, когда производственные цеха начинают работать за час или два до открытия магазина, т. е. задолго до прихода своих коллег.) Товар выносится, размещается в разных «укромных уголках», где и ждет своего часа.

В любом случае надо проводить беседы «по душам» с увольняемыми «проштрафившимися» сотрудниками. И для того, чтобы объяснить им причину увольнения, и для того, чтобы узнать от них много интересного. Даже если они не назовут конкретные фамилии, а в двух словах обрисуют схему «работы», далее докопаться до истины будет совсем не сложно.

А вообще, в большей степени нам импонирует, и мы считаем более продуктивным другой подход. Когда администрация ведет себя открыто по отношению к сотрудникам, регулярно проводятся общие собрания с персоналом, где озвучиваются итоги инвентаризации, выявленные нарушения и виновники, приводятся данные о примененных санкциях.

Службы безопасности (контроля) очень часто уповают исключительно на технические средства контроля: технологии слежения, большое количество видеокамер, системы наблюдения за работой кассовых узлов, противокражные рамки и так далее. Но не надо их считать панацеей от воровства. К сожалению, только техническими средствами не обойтись. А чтобы их использовать в полной мере, штат охранников надо увеличить в несколько раз и обязать их просматривать «километры пленки».

Пример из практики. Три одинаковых по формату магазина. Во всех магазинах очень похожие бизнес-процессы. В целом, «производственное» оснащение магазинов не отличается друг от друга. Некоторое отличие есть только в технических средствах безопасности. В первом магазине на этапе инвестиций не были установлены средства видеонаблюдения. Зато в двух других — полный комплект видеокамер, мониторов, записывающей аппаратуры. Результат работы магазинов с точки зрения масштабов недостач такой: в первом магазине потери в два раза меньше чем в двух других. Секрет прост. Не имея технических средств безопасности, в первом магазине все внимание уделили организационным и управленческим инструментам борьбы с кражами. Что дало гораздо лучший результат, чем упование на «технику».

Всякую «технику» можно обмануть. «Техника» не помешает охранникам вступить в сговор с контролируемым персоналом. И тогда надо нанимать контролеров, которые будут контролировать охрану. Затем — контролеров за контролерами. В общем, гонка без финиша...

Возвращаясь к нашему примеру, следует отметить, что в значительной степени разница в результатах работы была следствием той моральной атмосферы, которая царила в каждом из этих трех магазинов. К сожалению, моральную атмосферу нельзя купить и поставить в течение 20 дней как камеры видеонаблюдения. С ней надо работать и работать долго, лучше начиная с момента запуска магазина.

Подробнее информация о затратах на обеспечение безопасности, равно как и о других затратах розницы, представлена в нашем «Руководстве по снижению затрат на предприятиях розничной торговли».

Ну, а если коротко, то надо неуклонно демонстрировать непримиримость к фактам воровства, кнут и пряник.... и тогда технические средства станут действительно полезными в вашем магазине.

© Александр Лира